Как научиться делать выход на одну: Доступ закрыт

Содержание

Как научиться делать выход на две

Страница 1 из 3

Как научиться делать выход на две на турнике. Сегодня мы расскажем, как подготовить базу для выполнения этого простого элемента, который не требует каких-либо гимнастических подготовок. Все что Вам понадобится, это желание развиваться и быть сильнее. Итак, перейдем непосредственно к базе упражнений, необходимых для выполнения выхода на две руки.

Для выхода на две существует два основных подготовительных упражнений. Первое, это подтягивания на турнике, второе, это отжимания от пола. Все это вместе позволит Вам укрепить Ваши мышцы и позволит уже через две недели научиться делать выхода на две. Хотя, у многих людей он получается и быстрее.

Итак, разберем подтягивания на турнике. Для выхода на турнике необходимо подтягиваться как можно больше, а также, желательно, как можно медленнее. Чем медленнее вы подтягиваетесь, тем больше укрепляются Ваши мышцы плеч и рук, а также груди.

Кроме обычных подтягиваний, Вы можете зависать на определенной высоте и держаться максимальное количество времени в зависшем зависании. Обычно, для того, чтобы без проблем делать выход на две, надо уметь делать выход на одну руку, как на правую, так и на левую. А также необходимо подтягиваться около 20 раз. Если Вы можете делать выходы на одну руку, а также без проблем подтягиваться 20 раз, но выход на две руки все еще не получается, то Вам стоит не останавливаться на достигнутом. И стараться из-за дня в день тренироваться, и у Вас все обязательно получится.

Также могу посоветовать при выполнении данного элемента стараться собрать все Ваши силы в руках, а также всю Вашу силу воли, нормализовать дыхание, собраться, подойти к турнику и произвести выплеск всей Вашей энергии, направленной на выполнение элемента. Пробуйте так, будто Вы уже умеете делать выход на две руки.

По поводу отжиманий, второго способа, точнее дополнения к первому, я могу сказать, что тут все намного проще. Делайте на максимум отжимания, необходимо делать около 60 отжиманий за один раз, именно при таком приблизительном количестве Вы сможете делать выхода на две руки.

Желаю Вам удачного выполнения данного элемента. С уважением В.Миропольский.

А теперь несколько видеоуроков, обучений по выходу на две руки на турнике:

Выход на две руки от Тамира

Комментарии:

Добавить комментарий

Как научиться делать силовой выход на турнике?

А теперь очерк, рассчитанный на любителей потренироваться на свежем воздухе. В нём я расскажу вам, что нужно делать, какие упражнения выполнять и какие мышцы тренировать, чтоб научиться делать силовой выход за пару-тройку недель. Силовой выход на турнике, это очень красивый и в то же время довольно сложный акробатический элемент, который может в дальнейшем стать основой для других трюков, а также разнообразить вашу тренировку дополнительными упражнениями.

Для того, чтоб научиться cиловой выход на одну, а потом и на две руки, необходимо выполнять следующий комплекс упражнений в течение двух недель, после чего пробовать покорять горизонты!

№1. Подтягивания

Подтягивания выполняются в течение двух недель, через один день, как можно медленней и техничней как в позитивной (подъёме), так и в негативной (спуске) фазе. Хват обычный, руки шире плеч, поднимаемся до подбородка. Программа рассчитана на тех, кто учится выполнять выход практически с нуля, так что если вы не новичок, то смело умножайте количество повторений на два.

Подход/День	День 1	День 2	День 3	День 4	День 5	День 6	День 7
Разминочный	3	3	4	5	5	6	6
Подход №1	5	6	6	6	8	9	10
Подход №2	4	4	6	5	5	7	7
Подход №3	3	5	4	6	5	4	5
Финальный	5+(макс)	6+(макс)	7+(макс)	8+(макс)	9+(макс)	10+(макс)	12+(макс)

№2.

Отжимания

Да, именно отжимания, причём направленные на развитие верха и низа груди, плюс стыка с плечевой головкой. Для этого отжимания следует выполнять сначала обычным хватом, но ладони разместить на одной линии с низом груди, а затем по аналогичному принципу, но руки размещая перед собой. В качестве программы тренировок можно использовать схему подтягиваний, помноженную на два.

№3. Качаем крылья

Включаем импровизацию и немного фантазии. Насыпьте в обычный пакет песка, камней и всего, что только сможете, чтоб получился приличный вес, после чего проденьте в ручки пакета палку и, взявшись за неё обеими руками, поднимите руки к груди разводя локти. Это упражнение прокачает вашу спину и подготовит её к нагрузке. Выполнять это упражнение необходимо в двух подходах по максимальному количеству повторений. Если вы можете поднять более 15-18 за раз, значит, вес слишком мал, и стоит прибавить.

Финал

После завершения комплекса упражнений, дав себе пару дней отдыха, можно переходить к первым попыткам выхода на силу.

Подтянитесь до упора один раз, почувствуйте, как разогреваются ваши мускулы. Повторяя подтягивание, сделайте резкий рывок и, поддерживая себя одной рукой, локоть другой закиньте над поверхностью перекладины так, как вы делали это при подъёме на спину, а затем, выдавливая себя «вышедшей» рукой, подтяните и вторую. Зафиксировав положение, попробуйте сделать одно-два отжимания, это облегчит вам совершение подхода в следующий раз. Не стоит сразу пытаться делать два-три выхода. Всему своё время, а торопясь, вы лишь навредите себе. Лучше вернитесь домой или на площадку, и хорошенько потренируйтесь, дабы закрепить ваши достижения!

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

С уважением, Конев Константин

Все статьи блога

Выход силой | Выход на две | Как научиться делать выход на две? — Klein

Любое физическое упражнение в той или иной мере требует проявления

силы и

скорости сокращения мышц. В зависимости от величины соотношения между силой и скоростью, проявляемых в тех или иных физических упражнениях, эти упражнения принято разделять на

силовые,

скоростно-силовые и

скоростные

. Так, жим штанги в тяжёлой атлетике относится к силовым упражнениям, толкание ядра, метание копья — к скоростно-силовым, а удары в настольном теннисе — к скоростным.

Подтягивание на перекладине можно отнести к силовым упражнениям, только нужно учесть, что поскольку подтягивание в большой степени связано с проявлением выносливости, а не собственно силы, для него не характерно развитие максимальных усилий, особенно в начальный период выполнения упражнения.

Если бы спортсмен с самого начала подтягиваний стремился проявить максимальную силу в фазе подъёма туловища, он бы развивал максимальную скорость и вылетал бы над перекладиной по грудь (как это происходит при выполнении «выхода силой»)

Но поскольку от спортсмена требуется не кратковременное проявление максимальных усилий, а длительное поддержание усилий определённой величины, скорость движения спортсмена в фазе подъёма туловища в начальный период выполнения подтягиваний гораздо меньше максимально возможной. По мере развития процессов утомления в ходе выполнения подтягиваний силовые возможности спортсмена уменьшаются, нагрузка на мышцы (равная весу спортсмена) становится относительно более высокой, что в соответствии с правилом «чем больше груз, тем меньше скорость» ведёт к уменьшению скорости перемещения спортсмена в фазе подъёма туловища …

Автор: А. Кожуркин

Из этой маленькой цитаты, из второй книги А. Кожуркина (результат которого 60 подтягиваний за 6 минут), можно сделать окончательный вывод:

Если Вы не умеете делать ВЫХОД НА ДВЕ, то Вам нужно развивать не силовую выносливость, а максимальную силу в фазе подъема туловища! В следствии чего, будет развиваться максимальная скорость, что позволит вылететь над перекладиной и сделать этот сложный силовой элемент!

Как правильно развивать максимальную силу?

Полагаю рационально будет позаимствовать методику построения тренировочного процесса из

силового троеборья — ПАУЭРЛИФТИНГА!

Возьму на себя ответственность и напишу одну из них.

Дополнительное отягощение

Вам в обязательном порядке нужно будет использовать дополнительное отягощение («гиря» или «блин» от штанги прикрепленный к поясу с помощью ремня).

Количество подходов и повторений

Здесь адекватно использовать классические «лифтерские» цифры — 5-6 подходов по 3-5 повторений в каждом! В самом начале рекомендуется делать по 5-6 подходов по 5 повторений, а со временем плавно переходить на 5-6 подходов по 3 повторения.

P.S. Для тех, кто в ТАНКЕ — Попробуйте подтянуться с большим грузом раз 5 (обязательно в отказ). А потом снимите его, и подтянитесь один раз — ВАС ТУПО ВЫНЕСЕТ, СЛОВНО НА ПРУЖИНЕ!!! То, есть долбите — БОЛЬШОЙ ГРУЗ С МАЛЕНЬКИМ ЧИСЛОМ ПОВТОРЕНИЙ!!! Тренируете РАЗОВЫЙ РЫВОК!!! Именно РАЗОВЫЙ РЫВОК способствует ВЫХОДУ НА ДВЕ!!!

Физкультура для программиста, есть ли хороший выход? / Хабр

У меня никода не было мотивации заниматься физкультурой. Даже в детстве я предпочитал спорту киберспорт. С началом профессиональной деятельности поменялся только характер запускаемых программ. Спортивным стало программирование. И, как полагается профессиональному спортсмену, я продолжал хорошо питаться. Все поменялось когда мне стукнуло 25. Я поменял свое отношение к физическим нагрузкам — я стал их просто ненавидеть, они стали моим приговором. При росте 175 и весе в 120 кг я заимел гипертонию с аритмией. Выполнение обычных бытовых дел выматывало так, что на работу сил оставалось все меньше и меньше. Впереди начали маячить серьезные проблемы со здоровьем. Как я за 10 лет нашел выход из этой ситуации? Да никак. Подробности под катом.

Итерация первая

После посещения кардиолога и осознания, что мое давление 100 на 170, я понял что могу не дожить до честного программерского инсульта в 30 лет. Одно из последствий гипертонии — это аритмия, ощущается очень неприятно. Когда ты пытаетешься заснуть, то слышишь как сердце стучит и пульсация отдает в голову. Это и заставило меня обратиться к врачу. Мне выписали какие-то таблетки и сказали что нужно менять образ жизни.

Я решил что я еще не настолько дед, чтобы пить таблетки. И потому начал с образа жизни. Перед страхом не дожить до 30 я заставил себя сесть на диету. Сократив калораж до 2000 ккал. Начал каждый день делать двадцатиминутную зарядку. Попутно я ввел в свой моцион прогулки на час-два по городу. Бегать с моим весом и нулевым бэкграундом я боялся. В итоге через месяцев 8 я сбросил вес до 90 кг. Молодость прощает многое и давление упало до 70 на 130. Я был доволен результатом, но крайне не доволен своей жизнью.

На прогулки я ходил как на работу. К концу я даже начал бегать, но это не вносило разнообразия. Нет особой разницы между тошно и очень тошно. Мне хотелось поскорее вернуться домой и заняться чем-то более интересным. Я не фанат аудиокниг, подкастов и всего такого прочего. Вообще не считаю, что самообразование возможно без напряжения и концентрации. Идеально чтобы еще было и два монитора для удобного чтения, но это детали. ..

Короче, через какое-то время мне это осточертело настолько, что я решил купить себе беговую дорожку. На ней меня хватило на пару месяцев. Нет, беговые дорожки это правда круто. Но это скууууучно. Даже нет, это напрягает. Каждую секунду я должен напрягать себя, чтобы заниматься этой нудотиной. В течение получаса в день. Это напоминало тренировку силы воли, а не кардиотренировку.

Короче через год после начала тренировок и похудения до 80 кг я окончательно забил на тренировки.

Итерация вторая

Прошло полгода, вес был успешно нарощен до 110, сердце снова неприятно застучало, и меня накрыла самая настоящая депрессия. Я понял что у меня есть выбор между плохим и хреновым вариантом. Можно было есть таблетки, глуша симптомы, и теряя в качестве жизни, которая бы окончилась в лучшем случае лет в 40. Последние годы были бы не самыми приятными. Это плохой вариант. Хреновый вариант заключался в том, чтобы пересиливать себя каждый гребаный день, считать сраные калории и тошнить в парке по часу другому, или делать то же самое на беговой дорожке.

Самая мякотка в том, что коллеги мою проблему не понимали. Одни особенно не переедали, у других ожирение было, но не особо сказывавашееся на качестве жизни. Третьи вообще презирали меня за слабовольность. Совета просить было не у кого. Мне могли сказать, чтобы я меньше жрал или больше двигался. Справедливо, но непродуктивно.

Наука также говорит мне что я неправ и при физнагрузках выделяются какие-то гормоны, из-за чего я должен быть счастлив. У меня выделялись гормоны баттхерта. Я читал бесчисленные дискуссии бегунов, качков, велосипедистов, воркаутщиков и прочих, и я не понимал что со мной не так. Людям это реально впирало и они делали это ради самого процесса.

Когда мне опять стало плохо от моего образа жизни, я решил попробовать заново. Живой пример полуживых инсультников в семье пугал меня в достаточной для мотивации степени. Вернулась зарядка, прогулки и беговая дорожка. В зарядку я добавил больше силовых элементов — купил гирю на 16 кг, стал делать упражнения с ней. Проходя мимо парка не упускал возможности поподтягиваться на турнике.

Процесс пошел. И изменения были заметны! Благодаря гире, я существенно улучшил свой мышечный корсет. Теперь стояние в очредях приносило гораздо меньший дискомфорт спине. Благодаря увеличению мышечной массы, когда я дошел до веса 85 кг, я выглядел более стройным чем при весе в 80.

Одно не поменялось — я ненавидел то, что я делаю. Ух как ненавидел! До зубовного скрежета, каждый раз я выпинывал себя на упражнения. Меня хватило опять примерно на год…

Поиск

Итак, я снова проедал накопленный запас здоровья, предаваясь праздности и любимым занятиям. Я был счастлив. Я знал, что у меня есть минимум пара месяцев нормального самочувствия в запасе. И думал, что потом опять начну заново. Параллельно я думал, что это какая-то каторга и начинать опять я не хочу. Это как жрать обезболивающее всю жизнь, только его прием болезненный и занимает полчаса каждый день. И режимы питания конечно. Я начал искать обходные пути.

Подумывал об установке баллона в желудок, чтобы меньше есть, но проанализировав свое поведение понял, что ем я больше от нервов. Или даже не от нервов, а потому что еда приносит мне удовольствие. Булемия тоже не казалась мне хорошим выбором. В итоге решил идти по мозгоправам. Посетив пару психиаторов я получил диагнозы «здоров» и «повышенная тревожность». Чего-то рецептурного мне не дали, советовали попить валерианочки. Передо мной встал нелегкий выбор. Признать что я слабольный или больной на голову. Первый вариант не давал ничего кроме остатка жизни в пароксизмах баттхерта. Второй давал какую-то надежду на что-то что можно вылечить. Возможно даже волшебной таблеткой.

Не буду говорить каким образом я доставал таблетки, могу только сказать что оба препарата относились к разным классам антидепрессантов — флуоксетин и эсциталопрам. И оба давали что угодно кроме мотивации, самоконтроля. Я бы даже сказал что мне стало плевать на тот капец со здоровьем что у меня был. Я пил каждый препарат по 3 месяца, и могу сказать, что хотя они и помогали иногда делать несколько дней с тренировками, это не выход.

Вывод напрашивался сам собой — я просто слабовольный. Из оставшихся вариантов физнагрузок мне оставалось искать то, что мне нравилось. У меня были деньги, и за рабочую гипотезу я принял, что не просто так существует целая индустрия фитнесса и качалок. Сперва я пошел в качалку. В надежде, что там меня безопасно научат работать с большими весами, что при больших нагрузках дофамин уж точно попрет. Тренер мне сказал чтобы я сперва похудел. Штош…

И я пошел на фитнесс. Не могу сказать что это кардинально отличалось то того что я делал дома. Какие-то новые упражнения я для себя конечно вынес. Но в целом это та же физкультура, просто большей интенсивности. И для тех у кого нет мотивации заниматься самому. Только это расчитано на людей другого рода, для которых пинки и пристыживание работает, для кого абонемент нужно отработать. Мне было пофиг на деньги и я не испытывал мук совести пропуская занятия.

На фитнессе я пообщался с парой десятков людей, в основном женщин, и пришел к выводу что их мотивация и психотип кардинально отличается от моего. Я хотел просто хорошо жить. Они боялись что уйдет муж, что с некрасивым телом не найдут жену. Для кого то тело было способом заработка. Кто-то боролся с одиночеством и фитнесс был лишь одним из мест, которые они посещали. У кого-то была фиксация на том чтобы быть лучше других — сверхмотивация от которой продуктивность вместе с кукухой улетали в стратосферу. Короче у всех этих людей была общая мотивация — им без спорта было морально еще хуже чем с ним. Мне же без спорта было отлично.

Долго ли, коротко ли, но я дошел до 90 кг и решил, что мне пора в качалку. Тренер дал добро, и я начал свои попытки там. Из значимых изменений — опустошенность после тренировок, если сильно ушатал себя, и ничего больше. Напомню, что моей целью было не рельефное тело, успех у женщин, а просто вид спорта от которого меня не тянет блевать. Короче 2 месяца спустя я ушел и оттуда, чтобы не захлебнуться в собственной блевотине.

Опыт, который я получил, был печальным. С одной стороны, накатывала безысходность от того что хороших вариантов не оставалось. С другой, я начинал понимать, что либо со мной что-то не так, либо со спортом что-то не так, но мы друг другу не подходим. На смену паническому желанию понять, что я делаю не так, приходило понимание что мне просто не повезло в жизни. А учитывая что смертность от болезней сердца сдобренных ожирением одна из топовых в мире — не повезло очень многим.

Попробовав еще несколько вещей типа велосипеда, ПВД, тениса, я сдался со спокойной совестью. Я попробовал достаточно чтобы смириться с тем, что любые физнагрузки я в гробу видал. И что мы с ними там скоро увидимся.

Ни туда ни сюда

Так и в итоге к чему же я пришел за 10 лет попыток? Да ни к чему хорошему. Достаточно сильная мотивация у меня появляется только когда мне совсем уж плохо. Т.е. когда отсутсвие физкультуры физически и морально начинает восприниматься еще хуже чем она сама. Что привело меня к циклам по году-полтора, когда я то худею, то полнею в диапазоне околок 20 кг. Если бы не моя стабильная продуктивность на работе, я бы даже подумал что это маниакально депрессивное расстройство или вроде того.

Но все дело в том, что поддерживать режим питания и физнагрузок, который бы полноценно компенсировал мой малоподвижный образ жизни, в течение длительного времени для меня невыносимо. С каждым годом я убеждаюсь(или хочу убедить себя), что это норма. Возможно если бы я работал на более подвижной работе, проблемы бы не было вовсе. Но я люблю свою работу и не представляю жизни без нее. А чем нелюбимая работа будет отличаться от тех же нелюбимых физнагрузок?

У меня есть обширный набор упражнений из которых я выбираю во время очередного периода похудения. А еще у меня есть набор адаптированых под себя и мою мерную тару рецептов, когда я считаю калории. Это оказалось гораздо удобнее чем ежедневная возня с весами. Вот собственно и все.

Зачем я это пишу? Что бы вы знали, что вы не одиноки в своей проблеме. Что не все зависит от вас. Что то, что нравится одним не всегда нравится другим, что бы не писали ученые. И для того чтобы вы поделились своим опытом.

Основные задачи по созданию презентаций PowerPoint

Выбор темы

Открыв программу PowerPoint, вы увидите некоторые встроенные темы и шаблоны. Тема представляет собой макет слайда, который содержит сочетающиеся между собой цвета, шрифты и специальные эффекты, такие как тени, отражения и другие.

На ленте на вкладке Файл выберите Создать, затем выберите тему.

В PowerPoint будет показан предварительный вид темы. Справа можно выбрать один из четырех вариантов расцветок.
Нажмите кнопку Создать или выберите цветовую схему, а затем нажмите кнопку Создать.

Подробнее: Использование и создание тем в PowerPoint

Вставка нового слайда

Подробнее: Добавление, изменение порядка и удаление слайдов.

Сохранение презентации

На вкладке Файл нажмите кнопку Сохранить.
Выберите папку.
В поле Имя файла введите имя презентации, а затем нажмите кнопку Сохранить.

Примечание: Если вы часто сохраняете файлы в определенную папку, можно закрепить путь к ней, чтобы эта папка всегда была под рукой (как показано ниже).

Совет: Сохраняйте работу по мере ее выполнения. Часто нажимайте клавиши Ctrl+S.

Подробнее: Сохранение файла презентации

Добавление текста

Выберите замещающий текст и начните печатать.

Форматирование текста

Выделите текст.
В разделе Средства рисования откройте вкладку Формат.
Выполните одно из указанных ниже действий.
- Чтобы изменить цвет текста, нажмите кнопку Заливка текста и выберите нужный цвет.
- Чтобы изменить цвет контура текста, нажмите кнопку Контур текста и выберите нужный цвет.
- Чтобы применить к тексту тень, отражение, свечение, рельеф, поворот объемной фигуры или преобразование, нажмите кнопку Текстовые эффекты и выберите нужный эффект.

Подробнее об этом:

Добавление рисунков

Выберите вкладку Вставка, а затем:

чтобы добавить рисунок, сохраненный на локальном диске или внутреннем сервере, щелкните Рисунки, выберите изображение и нажмите кнопку Вставить;
чтобы добавить рисунок из Интернета, выберите команду Изображения из Интернета и найдите подходящее изображение с помощью поля поиска.

Выберите рисунок и нажмите кнопку Вставить.

Добавление фигур

Для иллюстрации слайда можно добавить фигуры.

На вкладке Вставка выберите Фигуры, затем выберите фигуру в появившемся меню.
Щелкните и перетащите в области слайда, чтобы нарисовать фигуру.
Нажмите вкладку Формат или Формат фигуры на ленте. Откройте коллекцию Стили фигур, чтобы быстро добавить цвет и стиль (включая затенение) к выбранной фигуре.

Добавление заметок докладчика

Чтобы открыть область заметок, щелкните надпись Заметки в нижней части окна.
Щелкните внутри области заметок под слайдом и начните вводить свои заметки.

Подробнее:

Показ презентации

Выберите вкладку Слайд-шоу, а затем:

чтобы начать презентацию с первого слайда, в группе Начать слайд-шоу нажмите кнопку С начала;
если вы находитесь не на первом слайде и хотите начать показ с него, нажмите кнопку С текущего слайда;
если нужно показать презентацию людям, которые находятся в другом месте, выберите пункт Онлайн-презентация, чтобы настроить показ презентации через Интернет, и выберите один из указанных ниже вариантов.

Выход из режима слайд-шоу

Чтобы выйти из режима слайд-шоу, вы можете в любой момент нажать клавишу ESC.

Важно: Office 2010 больше не поддерживается. Перейдите на Microsoft 365, чтобы работать удаленно с любого устройства и продолжать получать поддержку.

Обновить

Выбор темы

При создании новой презентации PowerPoint можно выбрать тему или шаблон. Тема — это дизайн слайда, содержащий сочетающиеся цвета, шрифты и специальные эффекты, такие как тени, отражения и другие.

На вкладке Файл выберите Создать, затем в области Доступные шаблоны и темы выберите Темы.

Если щелкнуть любую тему, в правой части экрана PowerPoint появится предварительный вид этой темы.
Выбрав нужный вариант, нажмите кнопку Создать.

Подробнее: Использование и создание тем в PowerPoint

Вставка нового слайда

Подробнее: Добавление, изменение порядка и удаление слайдов.

Сохранение презентации

На вкладке Файл нажмите кнопку Сохранить.
В поле Имя файла введите имя презентации, затем нажмите кнопку Сохранить.

Совет: Сохраняйте работу по мере ее выполнения. Часто нажимайте клавиши Ctrl+S.

Подробнее: Сохранение файла презентации

Добавление текста

Выберите замещающий текст и начните печатать.

Форматирование текста

Выделите текст.
В разделе Средства рисования откройте вкладку Формат.
Выполните одно из указанных ниже действий.
- Чтобы изменить цвет текста, нажмите кнопку Заливка текста и выберите нужный цвет.
- Чтобы изменить цвет контура текста, нажмите кнопку Контур текста и выберите нужный цвет.
- Чтобы применить к тексту тень, отражение, свечение, рельеф, поворот объемной фигуры или преобразование, нажмите кнопку Текстовые эффекты и выберите нужный эффект.

Подробнее об этом:

Добавление рисунков

На вкладке Вставка выберите Рисунок.
Найдите нужный рисунок и нажмите кнопку Вставить.

Добавление фигур

Для иллюстрации слайда можно добавить фигуры.

На вкладке Вставка выберите Фигуры, затем выберите фигуру в появившемся меню.
Щелкните и перетащите в области слайда, чтобы нарисовать фигуру.
Выберите вкладку Средства рисования | Формат на ленте. Откройте коллекцию Стили фигур, чтобы быстро добавить цвет и стиль (включая затенение) к выбранной фигуре.

Добавление заметок докладчика

Слайды лучше не перегружать большим количеством информации. Вы можете поместить полезные факты и примечания в заметки докладчика и обращаться к ним по мере показа презентации. В обычном представлении область Заметки находится под окном просмотра слайда.

На вкладке Вид в группе Режимы просмотра презентации выберите Обычный.
Щелкните внутри области заметок под слайдом и начните вводить свои заметки.

Показ презентации

Выберите вкладку Слайд-шоу, а затем:

чтобы начать презентацию с первого слайда, в группе Начать слайд-шоу нажмите кнопку С начала;
если вы находитесь не на первом слайде и хотите начать показ с него, нажмите кнопку С текущего слайда;
если нужно показать презентацию людям, находящимся в другом месте, выберите Широковещательное слайд-шоу, чтобы настроить презентацию в Интернете. Дополнительные сведения см. в статье Широковещательный показ презентации для удаленной аудитории.

Выход из режима слайд-шоу

Чтобы выйти из режима слайд-шоу, вы можете в любой момент нажать клавишу ESC.

Как научиться учиться | Harvard Business Review Russia

Личный план

Крис Аргирис

21 ноября 2019 Фото: Aaron Burden / Unsplash

От редакции. Чтобы поспевать за бурным ходом времени, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Казалось бы, молодые и талантливые специалисты — опора любой организации — должны стоять на передовой, раз за разом брать новые рубежи. Но, утверждает идеолог концепции самообучающейся организации Крис Аргирис, именно у образованных, умных, преданных делу людей при малейших признаках неуспеха часто опускаются руки, они не признают свои промахи, винят в них других, а потому не извлекают уроки из собственных ошибок. Почему это происходит? Аргирис докапывается до психологических механизмов отторжения, вызывающих интеллектуальную негибкость высококлассных специалистов, их «нежелание» учиться на работе. Статья, написанная в 1991 году, с тех пор нисколько не устарела, ведь речь в ней идет о «вечных» вопросах.

Успех на рынке все больше зависит от умения учиться, а люди в большинстве своем не умеют этого. Более того, в деле овладения новыми знаниями не слишком-то преуспевают люди, про которых говорят, что они хватают все на лету. Я имею в виду образованных, энергичных, преданных своей работе профессионалов, занимающих ключевые посты в современных корпорациях.

Компании чаще всего не только не знают, с какого боку подойти к проблеме, но даже не подозревают о ее существовании. И все потому, что неправильно понимают, как люди учатся и как помочь им принимать и осваивать новое.

В результате, стремясь стать, как теперь говорят, самообучающимися организациями, они, как правило, совершают две ошибки.

Начнем с первой. Многие люди почему-то уверены, что учиться значит «решать проблемы», а раз так, то прежде всего они стараются выявлять и исправлять ошибки окружающих. Устранять ошибки, конечно, нужно. Но ведь если мы считаем, что судьба компании зависит от того, готовы ли учиться ее руководители и рядовые сотрудники, то почему бы им не начать с себя. Что я имею в виду? Честно проанализировать свои поступки, осознать, что часто они сами невольно усугубляют проблемы организации, понять, как это происходит, и научиться действовать иначе. В частности, важно увидеть: из-за того, как они выявляют и «решают проблемы», порой и возникают проблемы.

Чтобы моя мысль была понятнее, я предлагаю такие термины: «обучение с одинарным циклом» и «обучение с двойным циклом». Проведу нехитрую аналогию. Вот температура в комнате падает ниже 20°С, и термостат автоматически переключает котел на режим нагревания. Это пример обучения с одинарным циклом. Но если бы термостат мог спросить: «А почему, собственно, меня поставили на 20 градусов?» и затем выяснить, не экономичнее ли будет обогревать комнату при какой-нибудь другой температуре, то получилось бы обучение с двойным циклом.

Профессионалам, как правило, отлично удается «одинарное» обучение. В конце концов, они потратили немало времени, чтобы получить университетские дипломы, овладеть премудростями одной или нескольких интеллектуальных дисциплин и научиться применять свои знания в жизни. Но, по иронии судьбы, это же объясняет, почему им не удается двойной цикл.

Проще говоря, профессионал — мастер своего дела, он редко ошибается. А тот, кто редко ошибается, не умеет извлекать уроки из своих неудач. И когда стратегия «одинарного» обучения дает сбой, он переходит в оборону и начинает обвинять всех и каждого — только не самого себя. То есть способность учиться отказывает ему в самый неподходящий момент.

Эта частая у профессионалов готовность перейти в глухую оборону объясняет природу второй ошибки, которую совершают многие компании. Считается, что все дело в стимулах: хочешь, чтобы люди учились, заинтересуй их.

И компании начинают изощряться: разрабатывают программы материального поощрения, проводят аттестации, создают особую корпоративную культуру и тому подобное. А все только ради того, чтобы их сотрудники готовы были учиться и изменяться.

Что касается обучения с двойным циклом, то тут отнюдь не все сводится к желанию или нежеланию. Куда важнее, как люди мыслят, то есть какой логикой они руководствуются, планируя и осуществляя свои действия. Представьте себе, что эта логика — своего рода «управляющая программа», она заложена у нас в мозгу и отвечает за наши поступки. Логика «защиты» может заблокировать способность человека к постижению нового, даже когда он сам стремится к этому. Точно так же компьютерная программа, если в ней есть скрытые ошибки, выдает нечто прямо противоположное тому, на что рассчитывали разработчики.

Компаниям по силам решить проблему. Важно, чтобы корпоративное обучение и постоянно действующие программы совершенствования в первую очередь учитывали то, как люди воспринимают и оценивают свое поведение. Научив руководителей и рядовых сотрудников рефлексировать по поводу собственных поступков, можно помочь им преодолеть защитные реакции, блокирующие их способность воспринимать новое.

В каждом из приведенных ниже примеров я буду описывать представителей всего одной специальности: консультантов по вопросам управления из крупных консалтинговых компаний. Но выводы мои применимы к гораздо более широкому кругу профессий. Все больше специальностей, как бы они ни назывались, подпадает под понятие «интеллектуального труда». Люди, причем на самых разных уровнях организации, должны не только владеть той или иной узкой специальностью, но и уметь работать в команде, устанавливать доверительные отношения с клиентами, критически оценивать методы своей работы и при необходимости менять их. Управлять значит направлять и объединять автономную, но в то же время коллективную работу профессионалов — от консультантов и руководителей высшего звена до представителей различных служб и заводских производственников.

Не хочу учиться…

Уже 15 лет я изучаю работу консультантов по менеджменту — и вот почему. Во-первых, они — чистейший образец высокообразованных профессионалов, которые играют все более значимую роль в корпоративном мире. Почти все «мои» консультанты получили степень МВА в лучших трех-четырех американских бизнес-школах. Они одержимы своей работой: например, в одной компании более 90% консультантов при опросе сказали, что «очень довольны» и работой, и фирмой.

Еще я считал, что они должны легко учиться — и любить учиться. В конце концов, их работа в том и состоит, чтобы объяснять другим, как можно что-то делать иначе. Но оказалось, однако, что «сапожники без сапог»: консультанты словно олицетворяли собой неспособность учиться. Поборники непрерывного совершенствования своих организаций, они тем не менее больше всего и мешали этому.

Пока инициативы, связанные с изменением, то есть внесением нового, касались только организации работы — пересмотра должностных обязанностей, составления программ стимулирования, разработки новой процедуры аттестации сотрудников и подготовки руководящих кадров, — консультанты охотно участвовали в них. Оно и понятно: создание новых систем и структур — именно та область, в которой высокообразованные, мотивированные специалисты чувствуют себя как рыба в воде.

Но едва дело касалось их самих, происходил сбой. Не от пренебрежения — они искренне хотели добиться совершенства во всем и ясно видели перспективы компании. И все же процесс непрерывного улучшения собственной работы стопорился. Причем чем больше усилий прилагали к этому компании, тем чаще все заканчивалось неудачей.

Почему? Консультантам трудно было допустить саму мысль о том, что они в чем-то недотягивают и что их роль в организации стоило бы как следует проанализировать. Эта перспектива их пугала. Им так хорошо платили (к тому же они считали, что в компании их высоко ценят), что любое сомнение в собственной состоятельности вызывало у них чувство вины. А оно не только не способствовало изменениям, но еще и вызывало у многих защитную реакцию. Чтобы заглушить беспокойство, люди начинали искать виноватых — говорить о нечетко поставленных задачах, о безразличии и несправедливости начальства, о тупости клиентов.

Приведу пример. В одной консалтинговой компании руководитель проекта созвал совещание, чтобы всей группой обсудить последнюю работу. В целом клиент был доволен результатом, но менеджер считал, что его подчиненные способны на большее и не выполнили в полной мере того, что обещали. С ним были согласны и некоторые члены группы.

Руководитель понимал, что людям трудно критически разбирать свою работу, особенно в присутствии начальника, и потому сделал все, чтобы разговор получился откровенным. Он пригласил на совещание внешнего консультанта, вся группа его знала и уважала. «Пусть понаблюдает за нами», — сказал он. Еще всю встречу записывали на магнитофон — чтобы, в случае чего, можно было бы восстановить истину.

И наконец, открывая совещание, он просил присутствовавших высказываться без обиняков обо всем, в том числе и о нем самом. «Знаю: вы наверняка думаете, что против меня лучше не выступать, — сказал он. — Но об этом я вас как раз и прошу. Ваше дело — указать мне на мои ошибки, а мое — на ваши. И всем нам надо признать собственные недочеты. Если мы не будем открыто обсуждать проблемы, то будем наступать на одни и те же грабли и ничему не научимся».

Первую часть его призыва консультанты приняли, а вторую молча проигнорировали. Когда их попросили сформулировать основные причины не слишком впечатляющих, по мнению руководителя проекта, результатов работы, они их нашли. Представители компании-клиента не желали взаимодействовать и вообще держались высокомерно: «Они считали, что мы им ничем не поможем». Те из них, кто должен был работать вместе с консультантами, обходили их стороной и на вопросы не отвечали. «Несколько раз о том, что намечено совещание, мы узнавали в последний момент и, конечно, не успевали подготовиться». Выходило, что сработать лучше консультанты просто-напросто не могли, — не потому, что они сами делали что-то не так, а потому, что другие то и дело вставляли им палки в колеса.

Руководитель внимательно выслушал каждого и попытался ответить на критику в своей адрес. В частности, одному консультанту не понравилось, как он вел совещания по проекту. «Я вижу, что мои вопросы и правда не способствовали дискуссии, — сказал руководитель. — Я не специально так делал, но вы, насколько я понимаю, думали, что я заранее все решил». Другой участник совещания пенял руководителю, что тот «встал по стойке смирно», как только вышестоящий начальник потребовал отчет, а ведь у группы не было ни минуты свободной. «Конечно, я должен был отказаться, — признал руководитель. — Работы действительно было по горло».

Наконец, после того как все часа три обсуждали промахи руководителя, он стал расспрашивать членов группы: не совершили ли и они какие-нибудь ошибки. «Этот клиент, в конце концов, ничем не отличается от остальных. Что надо нам сделать, чтобы в будущем работать лучше?» — спросил он.

Консультанты стояли на своем: во всем виноваты сотрудники компании-клиента — «они не хотят ничего менять и ничего нового им не надо». Чем настойчивее руководитель старался подвести консультантов к мысли о том, что и на них лежит ответственность за результат, тем упорнее они отрицали свою причастность. Лучшее, что предложил один из них, — это «меньше обещать». Под этим подразумевалось, что группа делает все, что в ее силах, и работать еще лучше невозможно в принципе.

Конечно, они старались себя защитить — этим и объясняется их реакция, хотя, если смотреть на вещи объективно, то руководитель проекта ничем им не угрожал. Даже если в претензиях консультантов и была доля истины — наверное, сотрудники компании-клиента и правда вели себя надменно, избегали общения, не шли навстречу консультантам, — то, как они формулировали свои выводы, показывало, что они не извлекли уроков из этой истории. За несколькими исключениями свои нападки они не подкрепляли фактами. Когда им указали на это, они с еще большим жаром бросились разоблачать других.

Если недружественное поведение сотрудников компании-клиента так возмущало их, почему они молчали раньше? По словам консультантов получалось, что и в этом виноваты все, кроме них. «Боялись отпугнуть клиента», «Не хотелось бегать с жалобами», — говорили они.

Трудно признать, что ты оказался не на высоте, — поэтому консультанты и критиковали других, перекладывая на них ответственность. А судя по тому, как дружно они дали отпор руководителю, когда он предложил им не искать «соринку в чужом глазу», а «заметить бревно в своем», они автоматически переходили к атаке, которая, как известно, лучший способ обороны. С их точки зрения, они честно выявляли «настоящие» причины. И на самом-то деле следовало бы отдать им должное — и даже поздравить их: в столь сложных условиях они умудрились добиться очень неплохих результатов.

Обсуждение в итоге получилось неконструктивным: каждый твердил о своем. И руководитель проекта, и консультанты говорили искренне, но друг друга они не слышали, общего языка не нашли и так и не поняли, что же не так было с клиентом. Консультанты настаивали, что виноваты не они, а другие. Руководитель безуспешно пытался заставить их посмотреть на дело объективно и увидеть, что отчасти они сами заварили кашу. Этот диалог выглядел примерно так.

Консультанты: Они должны признать, что им нужно работать по-новому. А этого и в помине нет.

Руководитель: Но мы как раз и должны убедить их в том, что преобразование — в их интересах. Это и есть наша главная задача.

Консультанты: Но они не соглашаются с нашими выводами.

Руководитель: Мы могли бы их как-то переубедить?

Консультанты: Ну наверное. Нам надо было почаще с ними встречаться.

Руководитель: Но если клиент не вполне нам доверяет, то к чему эти дополнительные встречи?

Консультанты: Нужно было бы получше наладить обмен информацией между нашей командой и руководством.

Руководитель: Согласен. Но раз вы специалисты, вы и должны были взять инициативу в свои руки и довести до сведения руководства свои проблемы.

Консультанты: К нему так просто не попадешь.

Руководитель: Ну а как мы об этом узнаем, если вы молчите?

Этот разговор наглядно показывает, что люди не умеют анализировать полученный опыт и извлекать из него уроки. Дело не в том, что претензии консультантов несправедливы, а в том, что они неконструктивны. Постоянно переводя стрелки на других, до истины не докопаться. Руководитель все понимает, но тоже не может разорвать порочный круг. Для этого надо лучше знать механизм защитного мышления — и знать, в каких именно случаях он включается.

Защитное мышление

Чем объясняется защитная реакция консультантов? Ведь они хотят постоянно повышать свою квалификацию, работать все лучше и лучше. Похоже, все дело в том, как они рассуждают о себе и других.

Невозможно в каждой новой ситуации рассуждать по-новому. Если бы на невинный вопрос «как дела?» мы всякий раз придумывали разные ответы, ни на что иное времени у нас уже не оставалось бы. Поэтому каждый разрабатывает свои правила стандартных действий, руководствуясь которыми планирует и совершает поступки, а также воспринимает других. Эти установки для нас — нечто само собой разумеющееся, и, не осознавая их, мы следуем им автоматически.

Но парадокс человеческой психики заключается вот в чем: та «управляющая программа», которая на самом деле определяет наши поступки, и та, которой, как нам кажется, мы руководствуемся, — две разные вещи. Попросите людей в интервью или анкете рассказать о правилах, которым они следуют, и вы получите то, что я называю «декларируемой» теорией действия. Но понаблюдайте за тем, как те же самые люди ведут себя, и вы скоро заметите, что эти постулаты имеют мало общего с реальностью. К примеру, консультанты говорили, что они обеими руками за непрерывное совершенствование, а сами демонстрировали прямо противоположное.

Когда вы наблюдаете за людьми и формулируете закономерности их поступков, вы получаете совершенно иные — действующие — правила поведения. Проще говоря, если в чем-то люди и бывают верны себе, так только в своих поступках. При этом они не осознают, что их декларируемые установки противоречат действующим, что между их представлением о своем поведении и самим поведением — огромная дистанция.

Более того, все действующие теории держатся обычно на одних и тех же принципах — похоже, им подсознательно следуют все люди. Вот эти четыре принципа:

1. В любой ситуации быть хозяином положения;

2. Стараться побольше выиграть и поменьше проиграть;

3. Избегать негативных эмоций;

4. Быть максимально прагматичным (четко ставить цели и оценивать свое поведение с точки зрения того, достигнуты они или нет).

Цель перечисленных установок — оградить себя от угрозы или беспокойства, от ощущения уязвимости или собственной некомпетентности, защитить свои интересы. На этом основывается «управляющая программа» большинства людей. Защитная реакция побуждает нас скрывать, даже от самих себя, истинные мотивы наших поступков и по возможности не подвергать их проверке, независимой и объективной.

Поскольку сами мы не осознаем и не контролируем механизмы своего защитного мышления, каждый из нас словно окружает себя глухой стеной, непроницаемой для противоположных точек зрения. Попробуйте сказать человеку, что он ушел в глухую оборону, и он, словно Юпитер, который сердится, когда неправ, еще яростнее будет себя защищать. Вспомним консультантов: всякий раз, когда руководитель проекта указывал им на их защитное поведение, они находили корень зла в ком угодно, только не в себе — в клиентах, якобы столь тонкого душевного устройства, что любое критическое слово в их адрес непременно спугнуло бы их, или в руководителе проекта, будто бы столь некомпетентном и закрытом, что с ним бессмысленно было обсуждать возникавшие проблемы. Иначе говоря, консультанты снова и снова открещивались от своей ответственности за результат, находя других виновных.

В такой ситуации даже сам призыв открыто обсудить проблему те, к кому он обращен, воспринимают как угрозу. В глубине души эти люди испытывают страх — они боятся оказаться неправыми и потому бессознательно валят все грехи на более уверенных в себе и потому более открытых людей — только потому, что те пробуждают в них этот страх и лишают их душевного спокойствия.

Стоит ли говорить о том, что такая «управляющая программа» неизбежно блокирует процесс постижения нового. И прежде всего, в силу особенностей своей психики, такой блокировке подвержены образованные профессионалы. Разыгрывается сценарий «горе от ума».

Почти все «мои» консультанты блестяще учились. По иронии судьбы, именно их яркие успехи в университетах объясняют, почему они так невосприимчивы ко всему новому, почему им особенно трудно учиться на ошибках. До того как они начали работать, в их жизни были только достижения; им редко приходилось испытывать то смятение, тот страх, которые сопутствуют неудаче. Поэтому защитные механизмы их мышления активизировались редко. Но если люди редко совершают ошибки, то они и не знают, как с этим быть. В результате естественная человеческая склонность к защитному мышлению усиливается.

За время своих исследований в разных организациях я опросил несколько сотен начинающих консультантов. Из их слов следовало, что все они невероятно высоко ставят себе планку. «На работе я сам все время подгоняю себя, стараюсь сделать почти невозможное»; «Я хочу не просто хорошо работать — я хочу быть лучшим»; «Тут все трудоголики и гении; и все они стараются прыгнуть выше своей головы»; «Большинству из нас успех нужен как воздух, и не когда-нибудь, а прямо сейчас».

Эти люди всегда сравнивают себя с самыми талантливыми из своих коллег и стараются работать все лучше. Но когда их заставляют напрямую конкурировать друг с другом, им это не нравится. Они считают, что такие условия работы негуманны, и предпочитают, чтобы их ни с кем не сравнивали — их вполне устраивает статус гениев-одиночек.

За огромной потребностью в успехе стоит не меньшей силы боязнь неудачи. Таких людей гнетет чувство вины, если они не дотягивают до собственных же завышенных стандартов. «Больше всего на свете боюсь ошибиться, — сказал один из них. — Да и все остальные тоже, только никто в этом вам не признается».

Чем успешнее складывалась жизнь этих умников, тем реже случались осечки и тем реже они испытывали стыд и чувство вины. Но тем острее они переживали неудачи, тем сильнее каждый промах выбивал их из седла и тем хуже им удавалось бороться с этими эмоциями. В результате их пугала не только вероятность неудачи, но и сама возможность ощутить страх неудачи. Потому что они знают, что не умеют проигрывать, а им даже тут нужно быть первыми.

Это своего рода проклятие. Консультанты хорошо работают, но, если им не удается взять очередную высоту или если, как им кажется, начальство недостаточно горячо их хвалит, они впадают в отчаяние. И не просто впадают, а погружаются в него с головой, бесконечно прокручивая в уме одну и ту же ситуацию.

Среди профессионалов много людей тонкокожих, которых легко вывести из душевного равновесия. Если вдруг они не знают ответа на вопрос, не понимают сразу же, что делать, то от растерянности теряют голову. Перед клиентами они еще держатся, а с коллегами только и говорят об этом. И что интересно, в основном ругают клиентов — все сводится именно к этому.

Если такой ранимый человек не соответствует своему же идеалу, он падает духом. Отчаяние, как правило, не подавляет его психологически, но тут же включается защитный механизм и человек окончательно утрачивает способность объективно смотреть на вещи, а значит — учиться.

советуем прочитать

Томас Уинслоу Хазлетт

Рафи Мохаммед

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Тренировки по паркуру для начинающих: базовые элементы

Эта тренировка для начинающих будет полезна, даже если вы не планируете заниматься паркуром профессионально. Ведь кроме физической силы, паркур развивает в нас дисциплинированность и умение владеть своим телом. Вы станете увереннее и смелее. Это пригодится в спорте и в жизни: например, чтобы кататься на лыжах, на сноуборде или скейте. А еще в паркуре можно найти настоящих друзей и единомышленников. Давно хотели тренироваться? Поехали!

Паркур в городской среде – модно, на спецплощадках – безопасно и профессионально

Что надо уметь перед тем, как начать заниматься паркуром

Новичок в паркуре должен иметь хотя бы начальный уровень спортивной подготовки:

Аэробика. Нужно регулярно бегать, плавать или заниматься боксом, чтобы подготовить легкие и диафрагму к серьезным нагрузкам.
Воркаут. Начинающий трейсер должен свободно делать 10 отжиманий, 15 подтягиваний, 40 приседаний, а также высоко прыгать и при прыжке доставать коленями до груди, а пятками – до ягодиц.
Здоровье. Важно не иметь заболеваний суставов, позвоночника, сердечно-сосудистой системы.

Занимайтесь на турниках и брусьях, потому что начинающий трейсер первым делом должен освоить воркаут.

Как одеваться для занятий паркуром

Для тренировки нужны:

Кроссовки с цепкой, антискользящей и амортизирующей подошвой. Примерьте их – они должны быть гибкими, легкими, давать мягкий контакт при приземлении и плотно сидеть на ноге. Футбольные и скейтерские модели не подойдут!
Спортивные штаны из мягкой, впитывающей пот ткани. Джинсовая ткань не подойдет, она слишком жесткая.
Лонгслив, футболка или мастерка с длинным рукавом, чтобы не оцарапать руки.
Наколенники и налокотники. Они должны быть удобными, позволять ловко сгибать ноги и руки.
Перчатки. Мягкие, удобные, можно «без пальцев», чтобы уберечь ладони, но не потерять цепкости.

С кем заниматься

Один в паркуре не воин – найдите единомышленников и занимайтесь вместе. А еще лучше делать первые шаги с опытным трейсером, который научит вас правильной технике и покажет, как избежать травм.

Базовая тренировка для начинающих паркурщиков

Уроки паркура, которые подходят для начинающих, включают в себя:

Разминку.
Подводящие упражнения на турниках и брусьях: на силу, ловкость, баланс, координацию.
Самые простые кувырки и прыжки – ролл, кэт лип, манки.
Прыжки с минимальной высоты с приземлением дроп.

Начнем!

Разминка

Что входит в разминку паркурщиков:

Бег – 1 км без сбоя дыхания, с постепенным увеличением до 5 км.
Круговые вращения суставов (колени, локти, голени) – по 10 вращений в каждую сторону.
Растяжка на шведской стенке.
Прыжки на скакалке.
Отжимания на брусьях.
Подъем ног к груди в висе.

Одно из разминочных упражнений на турнике

Подводящие упражнения

Для развития сильных прыжков и кувырков новичку важно делать подводящие упражнения:

Приседания с выпрыгиванием.
Высокие подтягивания на турнике (взрывные подтягивания).
Стойка на руках у шведской стенки.
Планка.
Выпады: традиционные, обратные, боковые.
Бурпи.

Приседания с выпрыгиванием

Как делать приседания с выпрыгиванием

Как выполнять:

Встаньте, ноги на ширине плеч, спина прямая.
На вдохе сделайте приседание, чтобы бедра стали параллельны полу.
Руки поднимите параллельно полу.
На выдохе выпрыгните максимально высоко вверх, отталкиваясь всеми ступнями и помогая руками, опуская их вниз параллельно телу.
Когда стопы опустятся на пол, сделайте приседание и снова выпрыгните.

Повторяйте упражнение до максимума.

Высокие подтягивания

Высокие подтягивания поначалу можно делать на низком турнике. Они развивают в паркурщике взрывную силу и скорость.

Взрывные подтягивания развивают нужную паркурщику силу

Как выполнять:

Держитесь за перекладину глубоким хватом (когда фаланги смотрят вперед).
Плечи – назад, спину прогните, а ноги выдвиньте вперед. Лопатки важно свести и опустить вниз. Это правильный вис для высоких подтягиваний. Освойте и запомните это положение.
Подтянитесь, дотягиваясь животом до перекладины. Тянуться важно животом, а не грудью, как при обычных подтягиваниях. Локти согнуты под прямым углом, прижаты к телу.
При подтягивании в самом высоком положении задержитесь на несколько секунд.
Плавно опуститесь в исходное положение.

В высоких подтягиваниях важно тянуться животом, и для этого нужно вывести вперед ноги

Начинайте попроще: опирайтесь на одну или обе ноги. Главное – освоить правильное положение тела в висе, потому что оно отличается от классических подтягиваний.

Традиционные выпады

Правильная постановка ног в выпаде

Как делать традиционный выпад:

Стойте, ноги вместе.
Шагните левой ногой вперед на 60 см.
Медленно согните колени и опустите таз.
Бедро левой ноги должно быть параллельно полу, бедро правой – под прямым углом.
Спину держите прямой, не наклоняйтесь вперед.
Подбородок поднимите немного вверх.
Медленно вернитесь в исходное положение и повторите на правую ногу.

Обратный выпад делается по этой же схеме, только шаг – не вперед, а назад.

Выпады можно делать также с опорой на шведскую стенку

Боковые выпады

Положение ног в боковом выпаде

Как выполнять:

Расставьте широко ноги носками наружу.
Переместите вес тела то на левую, то на правую ногу, сгибая колени.
Спину держите прямой, а тело слегка наклоните вперед.
Подбородок направьте слегка вверх.
Медленно вернитесь в исходное положение.

Как вариант можно не расставлять широко ноги, а делать широкий шаг в сторону попеременно каждой ногой.

Планка

Как делать планку

Как выполнять:

Лягте на землю лицом вниз, ноги вместе.
Сделайте упор на руки и ноги так, чтобы тело стало параллельно полу.
Плечи – над ладонями. Спину слегка округлить.
Продержитесь 20–30 секунд и вернитесь в исходное положение.
Повторите 10 раз.

Планка на брусьях развивает не только силу, но и баланс

Стойка на руках у шведской стенки

Как подниматься в стойку у шведской стенки

Как сделать стойку с опорой на шведскую стенку:

Сделайте упор на прямых руках на полу.
Положите ноги вместе на планку шведской стенки под прямым углом.
Держите спину прямой.
Поднимайте ноги на планку выше и выше, пока живот не прикоснется к стене.
Продержитесь в положении стоя 30 секунд.
Медленно вернитесь в исходное положение, опустив по очереди правую и левую ногу.

Для этого упражнения нужна хорошая физическая подготовка. Пока вы его не освоите, не стоит начинать трюки, кувырки и прыжки.

Бурпи

Три движения бурпи

Бурпи, или берпи – это упражнение, когда вы отжимаетесь, приседаете и выпрыгиваете без перерыва. Как делать бурпи:

Сделайте глубокое приседание, опустите руки на пол.

Прыгните и сделайте в упор лежа.
Сделайте отжимание.

Вернитесь прыжком в приседание.
Сделайте выпрыгивание из приседания.

Снова сделайте приседание и продолжайте далее по кругу по комфортному для вас временному интервалу. Например, 20 секунд на выполнение – 10 секунд на отдых.

Эта самая классная тренировка для паркурщика, она развивает скорость, баланс и взрывную силу.

Простые трюки паркура

Разберем прыжки и приземления, которые можно освоить новичку.

Прыжки на силу и баланс

Отрабатывайте запрыгивания на скамью сначала с одной ноги

Какие прыжки нужно выполнять для развития силы и баланса:

Прыжки в длину. Это всем знакомые с уроков физкультуры прыжки. Занимайтесь просто на земле, стараясь прыгать как можно дальше.
Прыжки на возвышенность. Запрыгивайте с места на невысокие разноуровневые скамьи или брусья: сначала отталкиваясь одной ногой, потом двумя, а когда начнет получаться – увеличивайте расстояние между собой и скамьей.
Прыжки с возвышенности на возвышенность. Прыгайте со скамьи на скамью или с бруса на брус. Пусть это будут невысокие брусья – вам важно тренировать равновесие и повороты, а не бить рекорды.

Когда начнет получаться, увеличивайте высоту и запрыгивайте обеими ногами

Дроп – прыжок вниз

Дроп – это прыжок и плавное мягкое приземление на стопы и руки. Стопы касаются земли сначала носками, а потом пятками, тело при этом наклоняется и опирается на руки. Отрабатывайте прыжок до 10 раз. Высоту сначала берите минимальную.

Как выполнять:

Встаньте на брус или скамью высотой до 1,5 метра. Если чувствуете, что сложно держать равновесие, выберите брусья пониже.
Поставьте ноги на ширине плеч.
Осмотрите землю, выберите точку, куда будете прыгать.
Прыгните вниз, при этом максимально подтяните колени к груди и поднимите руки вверх.
В прыжке вытяните пальцы ног и ступни.
Приземлитесь на носочки. Не на пятки! Приземляйтесь на ноги, согнутые в коленях под углом чуть больше 90 градусов.
Наклоните корпус вперед и опустите руки перед собой между ног. Обопритесь ладонями на землю, чтобы перенести часть нагрузки.

Из последнего положения при приземлении вы можете учиться делать ролл – диагональный кувырок через плечо.

Ролл – кувырок по диагонали

Ролл – главный кувырок в паркуре. Он переносит нагрузку с позвоночника и суставов на мягкую часть спины. Его надо освоить обязательно! Тренируйтесь сначала на мягкой поверхности.

Ролл важно делать по диагонали

Как выполнять:

Сделайте глубокий полуприсед на корточках (или из приземления после прыжка с высоты).
Слегка округлите спину.
Согните левую руку, вытяните ее вправо и упритесь в землю.
Правую руку при этом протяните под левую.
Наклоните голову вправо и вниз. При наклоне левая полусогнутая рука полностью ляжет на землю.
Прижмите лежащую на земле левую руку к телу, а плечом упритесь в землю.
Оттолкнитесь правой ногой и сделайте перекат по диагонали.
Делайте перекат с лопатки, а не с плеча. В итоге вы должны перекатиться с левого плеча к правому бедру.
После переката одна нога должна быть повернута под углом 45 градусов, а вторая направлена в сторону движения.
После переката вставайте на ноги, помогая себе правой рукой.

Делайте кувырок с предплечья с опорой на лопатку, а не на плечо!

Отработайте 10 кувырков через левое плечо и 10 кувырков через правое. Техника та же, только опирайтесь на правую руку, а поворот делайте по диагонали к левому бедру.

Перепрыгивание «манки»

Освоив манки на маленьких брусьях, вы сможете красиво перепрыгивать даже высокие препятствия

Манки – это перепрыгивание через парапеты, когда руки опираются на преграду, а ноги пропускаются в прыжке между руками. Звучит сложно, поэтому давайте выполнять пошагово:

Выберите скамью высотой до 1,5 метра.
Встаньте лицом к ней на расстоянии в паре метров, ступни на одной линии.
Разбегитесь на средней скорости.
Подбежав к скамье, подпрыгните и оттолкнитесь ногами от земли. Важно хорошо подпрыгнуть!
В момент прыжка упритесь обеими руками в скамью, руки на ширине уже плеч. Не расставляйте руки слишком широко, потому что так вы уменьшите расстояние между плечами и скамьей, и ноги не пройдут по высоте.
После толчка ногами вытяните тело вперед. Ноги пройдут между руками, а тело должно быть прямо над скамьей.
При прыжке ноги прижмите к груди! Носки тяните к коленям.
Когда ноги оказались по другую сторону скамьи, уберите с нее руки.
Приземляйтесь на ноги. А можете сделать ролл – кувырок, который мы с вами уже отрабатывали выше.

Зрелищный трюк готов! Это упражнение можно делать также на брусьях и специальных перилах.

Как ставить руки и выносить туловище в манки

Кэт лип – прыжок на стену

Этот прыжок позволит перелезть через высокую стену. Вообще, кэт липом называют и сам прыжок на стену, и вис на стене – разные источники трактуют его по-разному. Если вы новичок, вам лучше начать с невысокой стены или с брусьев высотой по пояс.

Со временем вы научитесь запрыгивать с разбегу на высокие стены

Как выполнять:

Прыгните на стену с места или с легкого разбегу на расстоянии вытянутой ноги. Не прыгайте с большого расстояния – новичков это приводит к травмам голеностопного сустава!
При прыжке согните колени под углом чуть больше 90 градусов, а стопу выпрямите. Взглядом концентрируйтесь на точке, где нужно зацепиться руками.
Совершив прыжок, не вытягивайте руки вперед. Сначала выведите вперед ноги. Тогда при соприкосновении со стеной они амортизируют удар. Лучше, если при этом одна нога будет согнута чуть выше другой. Это безопасно и дает лучшую цепкость.
Погасите скорость упором полусогнутыми ногами в стену и хватайтесь полусогнутыми руками за край стены. Не вытягивайте руки полностью! Пусть оставшаяся нагрузка равномерно распределится по суставам.
Повисите на стене минимум 30 секунд.
Отпустите руки и опуститесь из виса на землю.
Повторите кэт лип 10 раз с перерывом в 20 секунд.

Но если вы уже делали взрывные подтягивания и выход силой на две, то вам можно усложнить задачу: отталкивайтесь ногами по стене и забирайтесь наверх. Если стена невысокая, то с нее можно прыгнуть и даже сделать ролл.

Паркурщики часто тренируются в городской среде: на крышах, заборах, стенах. Но лучше использовать специальные площадки для паркура. Это безопасно и при этом вы никому не мешаете.

Советы по пожарным выходам — Требования к маршруту выхода

Если ваше здание начнет наполняться дымом, как вы сможете быстро выбраться? Вы знаете, где ближайшие выходы? Что делать, если ваш первый пожарный выход заблокирован или забит слишком большим количеством людей? Думали ли вы, что делать, если пожарный выход оказался запертым или коридоры, ведущие к пожарному выходу, заблокированы огнем, мусором или толпой людей? Заранее обдумав ответы на эти вопросы, вы обезопасите себя во время пожара или другой чрезвычайной ситуации.

Что такое маршрут выхода?

OSHA определяет выходной маршрут как:

Непрерывный и беспрепятственный путь выхода из любой точки на рабочем месте в безопасное место. Маршрут выхода состоит из трех частей:
• Доступ к выходу – часть маршрута выхода, ведущая к выходу.
• Выход – часть пути выхода, которая обычно отделена от других зон, чтобы обеспечить защищенный путь к выходу.
• Выпускной выход – часть пути выхода, ведущая непосредственно наружу или на улицу, дорожку, убежище, общественный проход или открытое пространство с выходом наружу.

Термины «выход», «пожарный выход» и «аварийный выход» имеют одинаковое значение.

Требования к маршруту выхода

Количество необходимых пожарных выходов

В большинстве случаев на рабочем месте должно быть не менее двух пожарных выходов. Два или более гарантируют, что сотрудники, посетители и другие люди в здании смогут быстро выйти во время чрезвычайной ситуации. Дополнительные пожарные выходы могут быть необходимы в зависимости от размера здания, количества людей и внутренней планировки здания. Важно то, что люди могут выйти быстро и безопасно. Для этого должно быть достаточно количества и расположения пожарных выходов.

Наконечник пожарного выхода:

Если вы заметили, что какой-либо из следующих критериев не соблюдается, немедленно сообщите об этом своему руководителю или другому соответствующему лицу.

Общие требования к конструкции

Путь к выходу — это путь к выходу.Ниже приведены требования к конструкции, установленные OSHA для различных частей путей пожарного выхода в целом:

Каждый выпускной патрубок должен выходить непосредственно за пределы здания, на открытое пространство с выходом наружу или в убежище.
Каждый выходной выход должен быть достаточно большим для количества людей, которые могут использовать этот выходной маршрут.
Вместимость (количество людей) маршрута выхода не может уменьшаться при движении в направлении выхода людей из здания.
Двери пожарного выхода (двери путей выхода) должны быть разблокированы изнутри. Двери противопожарных выходов не должны иметь устройств или сигнализаций, которые могут ограничить использование пути выхода в случае отказа устройства или сигнализации.
Если лестница пути выхода продолжается за уровень выхода, должна быть дверь, перегородка или другие эффективные средства, направляющие людей к выходу.
Потолок путей выхода должен быть не менее семи с половиной футов в высоту.
Доступ к маршруту выхода должен быть шириной 28 дюймов или больше во всех точках.
Ширина выхода должна быть достаточной для размещения людей, которые будут им пользоваться. Не должно быть никаких выступающих предметов, уменьшающих ширину выхода.
Если помещение может быть занято более чем 50 людьми или если помещение представляет собой зону повышенной опасности, то для соединения этого помещения с маршрутом выхода необходимо использовать боковые распашные двери, открывающиеся в направлении движения.
Пути выхода наружу разрешены. Наружные пути выхода должны соответствовать тем же требованиям по минимальной высоте и ширине, что и внутренние пути выхода.Кроме того, маршруты выезда на улицу:

Должны быть ограждения, если существует опасность падения.
Требуется покрытие, если есть вероятность скопления снега или льда. Покрытия не являются обязательными, если работодатель может продемонстрировать, что удаление льда и снега будет осуществляться быстро до того, как возникнет опасность поскользнуться.
Должен иметь гладкую, твердую, по существу ровную поверхность для ходьбы и быть достаточно прямым.
Нет тупика длиннее 20 футов.

Все выходы должны быть постоянными частями здания.

Пожарные выходы

Выходная часть маршрута отделена от других частей здания. Он обеспечивает защищенный выход из здания.

Выходы, такие как лестничные клетки, должны быть защищены от других частей здания огнеупорными материалами. Эти материалы должны иметь показатель огнестойкости в течение одного часа, если выход соединяет три или менее этажей здания. Если он соединяет более трех этажей, он должен иметь двухчасовую огнестойкость.
Многие выходы имеют только те отверстия, которые необходимы для выхода людей из занятых зон здания и для выхода людей из выхода в безопасную зону (см. выше). Все проемы должны иметь самозакрывающиеся противопожарные двери. Противопожарная дверь должна либо оставаться закрытой, либо автоматически закрываться в аварийной ситуации.

Обеспечение безопасности пожарных выходов

Стандарты

OSHA требуют, чтобы пути выхода поддерживались в рабочем состоянии и содержались в безопасности. Ниже приведены требования OSHA к безопасности маршрута выезда:

Следите за тем, чтобы на путях выхода не было легковоспламеняющихся или взрывоопасных материалов.Сюда входят такие материалы, как шторы и другие украшения.
Пути выхода должны быть установлены таким образом, чтобы людям не нужно было направляться в зону повышенной опасности, если только этот путь движения не защищен от зоны повышенной опасности. При модификации здания не создавайте новую зону повышенной опасности, чтобы люди могли перемещаться в эту зону во время чрезвычайной ситуации.
Все пути выхода должны оставаться свободными. Двери пожарных выходов ни в коем случае нельзя блокировать, даже временно.Пути выхода никогда не должны быть заблокированы материалами, оборудованием или запертыми дверями, а также иметь тупиковые коридоры.
Все средства защиты, используемые для защиты сотрудников во время чрезвычайной ситуации, должны поддерживаться и находиться в хорошем рабочем состоянии.
Выходные пути должны иметь освещение, в том числе аварийное, достаточное для работников с нормальным зрением.
Не украшайте двери пожарных выходов даже во время больших праздников. Следите за тем, чтобы знаки пожарного выхода и двери никогда не были скрыты или заблокированы украшениями или знаками.
Разместите знаки, указывающие направление движения, рядом с каждым выходом, если путь к ближайшему выходу не очевиден. Знак выхода никогда не должен быть заблокирован.
Любая дверь или проход, которые могут быть ошибочно приняты за выход, должны быть отмечены предупредительным знаком с такой формулировкой, как «Выход запрещен», или знаком, обозначающим пространство по другую сторону двери, например, знаком со словом «Шкаф».
Таблички «ВЫХОД» должны быть установлены и иметь разборчивые буквы.Рассмотрите возможность использования фосфоресцирующих (светящихся в темноте) расходных материалов DuraLabel для изготовления необходимых указателей выхода.
Обновляйте огнезащитные краски или растворы в соответствии с требованиями производителя, чтобы обеспечить сохранение их огнезащитных свойств.
Убедитесь, что пути выхода соответствуют всем вышеперечисленным во время строительства, ремонта или перестройки здания.

Соответствие требованиям маршрута выхода с помощью DuraLabel

Индивидуальные принтеры этикеток DuraLabel и проверенные на прочность расходные материалы — это решение для маркировки и указателей маршрутов выезда. Например, таблички из фосфоресцентных материалов DuraLabel можно увидеть во время отключения электроэнергии или других аварийных ситуаций. Другие аварийные знаки, например огнетушители, изготовлены из винила DuraLabel — единственного бренда винила, который дает гарантию на знаки даже после их установки.

Узнайте больше о продуктах DuraLabel, позвонив в компанию Graphic Products по телефону 888-326-9244.

20 идей для билетов на выход в классе

Класс завершен.Мы многому научились. Мы попробовали кое-что новое. У нас было несколько отличных дискуссий.

Итак… что теперь?

Как мы можем извлечь максимальную пользу из окончания урока? Как мы можем завязать бант в день занятий, чтобы все завернуть?

Выходной билет дает нам такую возможность — так же, как деятельность звонаря помогает нам эффективно начать занятия.

Название «билет на выход» звучит так, будто вам нужен билет, чтобы выйти из комнаты, но билеты на выход — это последняя быстрая регистрация со студентами перед окончанием занятий.

Что мы можем сделать с выходными билетами?

В статье в публикации «Лидерство в образовании» ASCD Роберт Марцано объясняет, что существует четыре вида подсказок, которые учителя часто используют с бланками на выход — подсказки, которые… понимания того, что мы сделали сегодня?)

Стимулировать анализ учащихся (Насколько усердно вы сегодня работали? Что вы могли бы сделать, чтобы помочь себе лучше учиться?)

Сосредоточиться на стратегиях обучения сегодня помочь вам понять содержание?)

Открытое общение с учителем (Что я могу сделать по-другому, чтобы помочь вам лучше понять?)

Выходные билеты также являются передовой практикой, основанной на исследованиях, по нескольким причинам…

Билеты на выезд — довольно универсальный инструмент. Мы можем использовать выходные билеты в один день в качестве формирующего оценивания, а в другой — для проверки отношения учащихся к учебе.

Вооружившись этими данными, он может мгновенно информировать вашу команду — уже на следующий день или даже позже в тот же день!

Итак… как это выглядит в классе? Какие цифровые инструменты могут помочь нам с выходными билетами? У меня есть 10 идей для обоих!

БОНУС: Конструктор выходных билетов для Google Slides и PowerPoint

Имея несколько идей для выходных билетов, вы сэкономите свое время И поможете изменить их в соответствии с потребностями ваших учащихся.

Здесь я поделюсь 10 подсказками о выходных билетах … но давайте сделаем еще один шаг!

Эти подсказки являются частью моего БЕСПЛАТНОГО шаблона Exit Ticket Builder для Google Slides и PowerPoint! С помощью этого шаблона вы можете быстро добавить любую из 20 заранее подготовленных подсказок к выходным билетам в свою презентацию, а затем назначить ее учащимся.

Пролистайте слайды ниже, чтобы увидеть все идеи выходных билетов в Конструкторе выходных билетов.

Затем сделайте копию в Google Slides или PowerPoint, чтобы передать ее своим ученикам!

10 идей для подсказок о выходных билетах

Вот 10 идей подсказок о выходных билетах, которые вы можете использовать, чтобы завершить свой класс…

Какие две вещи особенно запомнились вам сегодня? Воспоминание того, что они узнали, помогает учащимся сохранить это в долговременной памяти. К тому же, просить только двоих не слишком сложно.

Вы согласны или не согласны с сегодняшней темой? Опишите почему. Если вы изучаете тему, которая имеет две или более сторон, это позволяет учащемуся решить, на какой позиции он/она стоит и почему.

Если бы вам нужно было очень просто описать маленькому ребенку то, что вы сегодня узнали, как бы вы это описали? Упрощение понятия до самых основных терминов может помочь учащимся свести его к ключевым моментам.

Придумайте футболку, отражающую то, чему вы сегодня научились. Это забавный трюк, визуальный и позволяет учащимся проявить творческий подход.

Сделайте селфи со своей реакцией на то, что вы узнали. Тогда опишите, почему вы так отреагировали. Затем опишите, почему вы так отреагировали. Эта мультимедийная подсказка использует опцию камеры, которую предлагает большинство устройств. Кроме того, это очень личное — на нем фотография ученицы!

Что вас больше всего смущает? Это позволяет учащимся стать по-настоящему честными.Кроме того, это может быть очень и очень ценная информация для руководства вашими инструкциями.

Что вы могли бы сделать сегодня, чтобы лучше учиться? Этот интроспективный вопрос помогает учащимся метакогнитивно взглянуть на собственное обучение и на то, как они могут улучшить свои навыки обучения.

Насколько усердно вы работали сегодня по шкале от 1 до 4? Затем опишите, почему вы так себя чувствуете. Усилия важны, и мы не помогаем студентам определить и оценить их.Когда учащиеся оценивают себя, это неконфронтационный способ помочь им оценить свои собственные усилия.

Что я, учитель, мог бы сделать по-другому, чтобы помочь вам учиться? Это переводит оценку от ученика к учителю. Это открывает учителя для критики, но это может быть ценной обратной связью, которая может помочь вам стать лучше.

Как дела? Простая социально-эмоциональная проверка может дать учителю ценную информацию и помочь ученику почувствовать себя увиденным и услышанным.

10 цифровых инструментов для квитанций на выезд

Традиционный способ изготовления квитанций на выезд — это использование листков бумаги. Это совершенно нормально. Но у нас есть много цифровых опций, которые дают нам разнообразие.

Самое замечательное во многих из них то, что вы можете использовать их повторно. Для многих вы можете создать их один раз и использовать те же (или похожие) вопросы и шаблоны, не изобретая велосипед.

Вот некоторые цифровые инструменты и идеи по их использованию для использования цифровых выходных билетов в классе.

1. Socrative

Используйте Socrative (socrative.com), чтобы задать быстрый вопрос или провести быстрый опрос в конце занятия. Опция быстрого вопроса позволяет вам задать сверхбыстрый открытый вопрос или вопрос с несколькими вариантами ответов. Кроме того, в Socrative есть встроенный вариант выходного билета, спрашивая учащихся …

, насколько хорошо они поняли урок дня (множественный выбор)

что они узнали (открытый вариант)

, чтобы ответить на дополнительный вопрос учителя, возможно, тот, который вы спросите устно (открытый)

Преимущества: Это быстро и быстро суммирует вашу информацию на одном экране.

2. Формы Google

Создание быстрой формы Google (forms. google.com) позволяет настроить работу с выходным билетом. Создание выходного билета с помощью Forms, инструмента опроса Google, позволяет добавлять различные типы вопросов. Кроме того, вы также можете отображать видео, изображения и текст. Интерфейс Google Forms с перетаскиванием позволяет довольно легко собрать билет на выход. Когда вы закончите, используйте кнопку «Отправить», чтобы дать своим ученикам ссылку. Просматривайте результаты на вкладке «Ответы» и даже экспортируйте их в электронную таблицу.

Преимущества: Вы получаете больше типов вопросов и мультимедиа. Вы можете быстро просматривать графики ответов.

3. Pear Deck

Pear Deck (peardeck.com) работает с инструментами для презентации слайдов (самый простой, на мой взгляд: Google Slides с надстройкой Pear Deck), чтобы сделать слайды интерактивными. Подготовьте слайд-презентацию к концу урока. Создавайте слайды визуально — или используйте предварительно созданные слайды в библиотеке слайдов Pear Deck в надстройке Google Slides. Студенты взаимодействуют на своем экране, рисуя, перетаскивая и печатая.У Pear Deck есть платная премиум-версия, но в бесплатной версии вы можете многое сделать.

Преимущества: Наглядные, практические и интерактивные вопросы.

4. Flipgrid

Использование Flipgrid (flipgrid.com) в качестве выходного билета означает, что вы можете видеть и слышать своих учеников через видео. Создайте простую подсказку. Дайте своим учащимся ссылку на него — или назначьте его в Google Classroom — или предоставьте учащимся QR-код, чтобы ответить на него. Студенты отвечают в своем браузере (или с помощью мобильного приложения).Одно дело видеть текст на экране. Другое дело — уметь читать язык тела и интонацию голоса ваших учеников.

Преимущества: вы можете узнать больше, наблюдая за тем, как ваши ученики отвечают иногда по видео.

5. Синтезатор

Нравится идея видеоответов, но предпочитаете отвечать звуком? Synth (gosynth. com) заставляет отвечать вашим голосом в цифровом виде как разговор. Студенты могут оставлять короткие аудиоответы на вопрос — идеально подходит для выходных билетов. Но они также могут отвечать на записи друг друга, что делает их более похожими на асинхронный разговор с течением времени.

Преимущества: это позволяет вам слышать голоса ваших учеников и позволяет им практиковаться в ответах своим голосом.

6. Ура!

Вы, вероятно, уже знакомы с этим классным предметом. Мы часто используем Kahoot! (kahoot.com) для ознакомления. Однако мы также можем использовать его для выездных билетов. Создать новый опрос Kahoot! вместо традиционной викторины. В опросах по-прежнему есть несколько вариантов ответа, но они не оцениваются. Это снимает конкурентное преимущество и позволяет учащимся более обдуманно подходить к своим ответам.

Преимущества: В нем используется знакомый интерфейс, который студенты, скорее всего, используют для развлечения. Кроме того, студенты могут отвечать быстро и легко.

7. Презентации Google

Презентации Google предназначены не только для устных презентаций перед классом! Создайте новую презентацию слайдов и поделитесь ею со студентами, сделав ее «каждый может редактировать». (Инструкции в этом сообщении блога.) Каждый учащийся получает слайд в наборе слайдов для ответа. Задайте учащимся вопрос или подсказку, на которые следует ответить в конце урока.Обратите внимание, что каждый может видеть слайды каждого, так что это не идеально для напоминания фактов или деликатных личных вопросов. Из-за свободы дизайна в Google Slides он открывает то, что студенты могут быстро создать для вас!

Преимущества: инструменты дизайна позволяют учащимся быстро создавать визуальные образы с помощью текста, изображений, линий, форм и т. д. Но он предлагает еще большую гибкость. Есть ТОННЫ типов вопросов.Одним из моих любимых является вопрос «Покажи свою работу», на который учащиеся рисуют свои ответы. Если вы зададите вопросы с несколькими вариантами ответов, ответы будут оцениваться автоматически.

Преимущества: Предложите учащимся нарисовать свои ответы, используя тип вопроса «Покажи свою работу».

9. Опрос везде

Использование опроса везде (polleverywhere.com) позволяет создать быстрый опрос с множеством вариантов. Вы можете добавлять изображения в свои опросы и даже ранжировать элементы, а не просто выбирать одно.

Преимущества: Попросите учащихся ранжировать несколько элементов.

10. Seesaw

Учителя любят Seesaw (seesaw.me), потому что они создают цифровое учебное сообщество. Это немного похоже на социальные сети (например, Facebook) для класса. Для выходных билетов учащиеся могут опубликовать сообщение в своем классе Seesaw и сфотографировать то, над чем они работали. Они даже могут аннотировать его, рисуя и маркируя.

Преимущества: Разметка изображений может помочь учащимся показать, что они знают.

Выходные билеты, которые НЕ используют технологии

Технологии открывают множество возможностей для оценки, создания и сбора данных уникальными способами.

Однако это не означает, что мы ДОЛЖНЫ использовать технологии. Иногда данные, которые мы хотим собрать, могут быть получены быстрее или более осмысленно без использования технологий.

Вот несколько идей:

Опрос «поднимите руки»: Вопрос «поднимите руки» касается самого быстрого способа сбора данных — и для этого не используются технологии. Конечно, учащиеся знают, что значит, если они поднимут руку, и будут ли они единственными, кто поднимет руку, так что это может исказить точность ваших результатов.Но в зависимости от типа данных, которые вы хотите получить, это все еще очень эффективно — и не требует технологий.

Измеритель человеческого мнения: Я узнал об этом из книги Дейва Берджесса «Обучай как пират». Спросите учащихся, что они думают о чем-либо, и разместите полярно противоположные ответы в противоположных углах комнаты. Студенты стоят в углу, который демонстрирует их ответ (или где-то в середине комнаты для оттенков ответов).

Набросок для класса: В конце урока попросите учащихся нарисовать, набросать каракули, составить схему и т. д.часть урока, которую они запомнили на доске перед классом. Увидеть ответы всех в одном месте — это забавный визуальный опыт. Плюс, когда вы видите много похожих ответов — или отсутствие определенных ответов! — он может показать вам, что застряло, а что нет.

Мозаика из стикеров: Возьмите несколько блоков стикеров разных цветов. Расскажите учащимся, что означает каждый цвет: что-то, что они знают наверняка, что-то, что им все еще неясно, что-то, что им нужно сказать учителю и т. д.Наклеивайте стикеры на доску случайным образом или группами по мере их удаления. Цвета помогут вам быстро отсортировать их.

ИЩЕТЕ БОЛЬШЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ИДЕЙ, КАК ЭТА? ПОЛУЧИТЕ 3 БЕСПЛАТНЫЕ ЭЛЕКТРОННЫЕ КНИГИ, ПОЛНЫЕ РЕСУРСОВ!

101 практический способ отказаться от этого учебника, безумно практическое руководство Мэтта, полное новых учебных идей (обновлено весной 2018 г.!) использовать инструменты Google в классе.

50 шаблонов для учителей, с шаблонами, которые можно копировать и загружать, чтобы назначать непосредственно учащимся.

11 вопросов на выходе, которые вы можете использовать со своими учениками

Как узнать, поняли ли ученики ваш урок?

Выходные билеты — это простой способ узнать. Здесь мы отвечаем на некоторые из наших любимых вопросов и представляем цифровые билеты на выход.

‍

Что такое выездные билеты?

Билеты на выход помогают учителям проверить, поняли ли учащиеся урок, или же они чешут в затылках. Они работают несколькими способами:

Предоставление данных формирующей оценки в отношении понимания учащимися

Поощрение учащихся к размышлению, побуждая их размышлять над тем, что они узнали и что им нужно в дальнейшем на

Убрать групповой фактор — когда учащиеся отвечать в классе на них часто влияют другие, и они не решаются сказать, если они не понимают концепцию, опасаясь смущения

Способствовать открытому общению о вашем преподавании и учебной среде

Традиционно в выходных билетах используется листок бумаги .Один лист бумаги на ученика в каждом классе. Если вас не отпугивает мысль о вырубленном лесу, то, возможно, печатание и вырубка сделают это.

Электронные билеты на выезд — отличная альтернатива бумажным билетам на выход. Такие инструменты, как Ziplet, позволяют быстро и легко регистрироваться со студентами, вносить разнообразие в ваши выходные билеты и повторно использовать вопросы на будущих занятиях. Вы также можете сохранить все полученные ответы для дальнейшего просмотра.

В идеале, билеты на выход занимают у студентов менее 5 минут и содержат от 1 до 3 вопросов.Старайтесь сочетать количественные и качественные вопросы.

При использовании бумажных выходных билетов учителя выдают каждому ученику талон в конце урока. Если вы используете такой инструмент, как Ziplet, вы можете заранее запланировать вопросы, которые учащиеся получат в конце урока или после уроков.

Вот некоторые из наших любимых вопросов, которые мы задаем учащимся в конце урока.

‍

Вопросы для понимания содержания урока

Следующие вопросы касаются понимания учащимися содержания урока и побуждают их размышлять над своим обучением.

Как вы думаете, насколько хорошо вы поняли сегодняшний урок?

Что самое важное вы узнали на сегодняшнем занятии и почему это важно?

Какими двумя способами вы сегодня внесли свой вклад в урок?

Что бы вы хотели, чтобы я объяснил яснее?

Что бы вы хотели, чтобы мы еще раз повторили на следующем уроке?

Как бы вы могли применить то, что узнали сегодня, в реальной жизни?
‍

Вопросы для оценки учебной среды

Эти вопросы относятся к более широкому подходу к обучению и обычно могут использоваться один раз за семестр для изменения подхода к обучению по курсу или учебному модулю.

Какое одно изменение мы могли бы внести в то, как мы учимся на этом уроке?

Что бы вы хотели, чтобы я НАЧАЛ делать в классе?

Что бы вы хотели, чтобы я ПРЕКРАТИЛ делать в классе?

Что бы вы хотели, чтобы я ПРОДОЛЖАЛ делать в классе?

Оценили ли вы групповую деятельность сегодня? Считаете ли вы, что это действие или задание было бы лучше выполнить в одиночку?
‍

Заключение

Вместо того, чтобы полагаться на итоговое оценивание для определения того, как проходит класс, попробуйте ввести формативное оценивание в виде цифровых выходных билетов, чтобы понять понимание, проверить стратегии обучения и улучшить общение между учеником и учителем.

Ziplet — это бесплатное приложение для учащихся и преподавателей, которое упрощает сбор отзывов учащихся. Присоединяйтесь и ознакомьтесь с библиотекой вопросов, чтобы изучить предлагаемые нами вопросы о выходных билетах.

Вы также можете ознакомиться с нашим полным списком идей и примеров билетов на выход.

‍

Ответьте на выходной билет Ziplet и дайте нам знать, что вы думаете об этом посте. Логин не требуется.

Перейдите на Ziplet.com/GO и введите GO! Код :

179496

Как использовать выходное интервью для улучшения вашей компании…

Впритык к ссорам из-за температуры в офисе и жалобам на скорость интернета как к факту современной трудовой жизни: Люди уходят из компаний каждый день — это естественное явление.Но даже в этом случае мы все равно не можем не быть шокированы, когда кто-то подает заявление об отставке.

Один из лучших способов подать заявление об увольнении по собственному желанию — использовать его как возможность для обучения. Что работает в вашей компании? Что не так? Что побуждает сотрудника искать или принимать другие возможности? Приглашенный автор Сесилия Ландхольт предлагает несколько советов о том, как организовать выходные интервью, чтобы узнать как можно больше от увольняющихся сотрудников, и как сообщить об этих выводах, чтобы добиться изменений.

Выходные собеседования: суть эффективного увольнения

Текучесть кадров — вполне нормальное явление на протяжении всей жизни компании. Есть много причин, по которым сотрудник может уйти, но добровольные увольнения имеют лучший потенциал, чтобы дать представление о том, что не работает, и способствовать внутренним изменениям.

В то время как многие компании, во всяком случае, сосредотачиваются на том, чтобы их программа адаптации была успешной, меньшее число компаний уделяет первостепенное внимание тому, чтобы окончание срока пребывания сотрудника было плавным и беспроблемным.

Но у тебя есть шанс это изменить. Существует огромная возможность настроить вашу программу оффбординга на успех.

В качестве первого и наиболее важного шага вы должны расставить приоритеты на выходном собеседовании. Только подумайте: вы даете кандидатам на работу, которые не получили предложения, ценные отзывы о том, как они могли бы улучшить свое собеседование или набор навыков, и поэтому в том же духе вам было бы полезно узнать, почему сотрудники предпочитают покинуть вашу компанию. . Многие компании просто позволяют сотрудникам уйти, не собирая тщательно их ценную информацию.Это позор, поскольку эти идеи могут быть позже использованы с пользой.

Я был менеджером по управлению персоналом и удовлетворению потребностей в компаниях, где были волны текучести кадров, но даже в этом случае команды все еще были в напряжении, когда они не до конца понимали, почему кто-то решил покинуть команду. Я понял, что, включив выходное интервью в процесс увольнения и узнав от него как можно больше, я мог бы использовать эту обратную связь и работать с командами руководителей, чтобы влиять на изменения.

Вот 4 шага к внедрению эффективной программы интервью при увольнении, чтобы вы могли получить четкое представление о том, почему люди уходят из вашей компании, и применить эти знания на практике:

1.Получите поддержку руководства

Самое главное, что вам нужно сделать, это то, что руководство будет открыто для отзывов и вариантов изменений, если они будут рекомендованы. Без этого бай-ина выходное собеседование превращается в черную дыру, которая в конечном итоге представляет собой потраченное впустую время и энергию. Сотрудники знают, когда обратная связь уважается, а когда нет. Если они увидят, что несколько сотрудников уходят по одной и той же причине, и ничего не изменится, они зададутся вопросом, какой смысл вообще участвовать в выходном интервью.Поэтому убедитесь, что это имеет значение и что увольняющийся сотрудник может это почувствовать.

В идеале вы должны стремиться представить собранные вами отзывы и свои рекомендации по изменению на одной и той же встрече. Это позволяет лидерам действовать в соответствии с вашими предложениями, вместо того, чтобы чувствовать себя ответственными за поиск решения. Выяснение того, ушел ли кто-то из-за культуры, управления, денег или местоположения, может иметь большое значение. Сотрудники разговаривают друг с другом, поэтому несколько сотрудников уже знают, почему кто-то уходит, но когда команда руководителей может получить представление об уходе, они могут заранее изучить варианты, а не просто реагировать после того, как сотрудники уходят.

Если сотрудники увольняются из-за лучших возможностей в аналогичной компании с более высокой зарплатой, возможно, стоит изучить компенсационные пакеты и оценить, конкурентоспособны ли они на рынке. Если сотрудник уходит из-за проблем с руководством, вы можете потратить некоторое время на то, чтобы изучить моральный дух команды и узнать, нуждается ли его руководитель в поддержке или в личном общении. Некоторые сотрудники уходят, а затем полностью меняют отрасли или создают собственные компании. В таких случаях вы, как правило, можете получить отличные отзывы о компании и культуре, которыми вы можете поделиться со всей командой руководителей и компанией, чтобы знать, что работает и что вы должны продолжать делать.

2. Сообщите значение отзыва увольняющемуся сотруднику

Иногда собеседование на выходе может вызвать много эмоций. Независимо от того, уходит ли кто-то, кто стал неотъемлемой частью корпоративной культуры, или кто-то, кто действительно преуспел в вашей компании, чтобы воспользоваться другой возможностью, обычно трудно не расстраиваться из-за ухода. Существует также элемент того, как сотрудник чувствует себя после своего ухода. Иногда сотрудники подают заявление об увольнении в день увольнения, и это приводит к драке, чтобы добиться цели.В других случаях, при более длительном переходе, есть период, когда команда помогает кому-то завершить свои проекты и подготовиться к отъезду.

Чтобы обеспечить беспрепятственный и дружественный уход увольняющегося сотрудника (со стороны отдела кадров), необходимо создать систему собеседований при увольнении. Вы можете запланировать 20 минут времени уходящего сотрудника до его последнего рабочего дня для сбора отзывов. Во время выходного собеседования интервьюеры должны заверить увольняющегося сотрудника, что их отзыв будет ценным вкладом в работу команды People Ops.

Этот заключительный вклад может быть особенно полезным, особенно с точки зрения культуры. Если вы хотите получить надежную обратную связь, цените и уважайте то, что вы слышите. Люди, как правило, будут очень честны в своем уходе, потому что, откровенно говоря, им нечего терять, и многие из них искренне хотят, чтобы ваша компания улучшалась и преуспевала. Интервьюеры могут использовать эту честную обратную связь, чтобы точно определить проблемы и работать над их решением с любыми заинтересованными сторонами, будь то конкретная команда, менеджер или все руководство вашей компании.Поэтому, даже если кто-то заканчивает свое время в компании, дайте ему знать, что его отзывы по-прежнему могут быть очень ценными!

3. Держите интервью последовательным, объективным и простым

Собеседование на выходе должно проводиться членом группы управления персоналом или другим руководителем отдела кадров. Если таких ролей в вашей организации нет, попробуйте использовать менеджера/директора из другого отдела. Поскольку значительное количество сотрудников увольняется из-за своих отношений со своим непосредственным руководителем, обращение к руководителям с просьбой провести выходное интервью с их непосредственными подчиненными может привести к неловкому и потенциально неточному (читай: бесполезному) выходному интервью.Наличие человека, который не принимал непосредственного участия в повседневной трудовой жизни сотрудника, проводит выходное собеседование, что обеспечит в некоторой степени объективную позицию для обеих сторон.

Теперь об интервью: пусть оно будет кратким и простым, с несколькими вопросами. Интервьюеры должны коснуться основных моментов, недостатков и рекомендаций на будущее. Вы также можете просто позволить людям рассказать о своем опыте работы с компанией, если они этого хотят. Поскольку встреча запланирована на 20 минут, вы знаете, что она не продлится слишком долго, и, как правило, это крупица информации, из которой вы можете извлечь уроки.Затем вы можете отправить отзыв всей команде лидеров, если у вас есть месяц с несколькими выходами, или просто представить его менеджеру команды, если в этом месяце есть только один выход.

4. Поделитесь отзывами со всеми заинтересованными сторонами

Храните все выходные интервью в одном месте и организуйте процесс обмена отзывами. Лидерской команде может понадобиться доступ к тому, где живут выходные интервью, или, может быть, они просто хотят, чтобы вы выработали любые предложения по изменению с соответствующим заинтересованным лицом. Иногда это зависит от времени, потому что выходы приходят волнами и разовыми, и может быть лучше представить все отзывы в конце месяца или в конце квартала. В любой ситуации убедитесь, что время запланировано с соответствующими заинтересованными сторонами, и есть рекомендации по изменению, если это необходимо, чтобы избежать черной дыры обратной связи.

Может быть месяц, когда один человек уходит, а обратная связь может быть передана непосредственно руководителю группы для выработки каких-либо рекомендаций. Это отличная идея — попытаться добраться до корня проблемы и проинформировать руководство о предпринятых вами действиях.В случае, если вы получили разовую обратную связь на выходном собеседовании, вы можете работать напрямую с руководством, чтобы найти решение. Например, если несколько сотрудников упоминают о проблемах с групповыми собраниями, вы можете напрямую работать с менеджером, чтобы изучить различные способы достижения цели собраний или, возможно, изменить структуру собрания. Этот тип обратной связи и действия, предпринятые для внесения изменений, могут быть представлены в качестве обновленной информации во время собрания руководства в конце квартала.

Или вы можете заметить закономерность или подобные проблемы при проведении нескольких выходных интервью подряд.В этой ситуации вы можете изучить обратную связь с командой руководителей и получить помощь от руководителя этой команды, чтобы найти решение.

Иногда люди уходят, чтобы заняться новым увлечением, или они хотят путешествовать по миру или вернуться в школу. Даже эта информация может быть полезной, так как иногда изменения даже не нужны. Однако наличие этих знаний и обмен ими с командой может иметь огромное значение для морального духа.

Выходные собеседования — это возможность обучения

Когда люди уходят из-за проблем с управлением, конфликтов в команде или отсутствия признания их усилий, важно поговорить с менеджерами или руководством и выяснить, могут ли быть какие-либо изменения, которые могут помочь в ситуации. Наибольшую разницу может иметь изменение формата собрания или, например, частота проведения встреч один на один. Но знание того, откуда возникает потенциальная проблема, а затем опробование новых методов может помочь превратить такое событие, как уход волонтера, в возможность обучения.

Люди всегда будут уходить из вашей компании, и это то, что вы не можете изменить. Но вы можете занять активную позицию, чтобы понять, почему они уходят, и убедиться, что вы решаете все серьезные проблемы, которые обнаружите.Выходные интервью дают бесценную информацию о том, что работает в вашей компании, а что нет. Вам решать, как превратить эти знания в действия.

21 способ использования выходных билетов в любом классе (включая онлайн)

Опытные учителя знают, что хороший класс больше основан на модели «туда-сюда», а не просто «учитель говорит, ученики слушают». Учащиеся достигают наибольшего успеха, когда учителя постоянно оценивают их прогресс и корректируют обучение. Билеты на выход — отличный способ получить немедленную обратную связь по уроку. Они работают в каждом классе на каждом уровне, а также в виртуальных классах. Вот некоторые из наших любимых способов применить их на практике.

1. Спросите: «Что вас сегодня зацепило?»

Узнайте, что произвело наибольшее впечатление, задав один простой вопрос. Липкие заметки отлично подходят для выходных билетов; просто пусть каждый учащийся вывешивает свои ответы на доске, когда выходит из дома.

Узнайте больше: Учите от всего сердца

2.Задайте вопрос об обеде

В начальных классах нет необходимости ждать до конца дня. Попробуйте использовать билеты на выход перед обедом или перерывом. Дети слишком малы, чтобы писать? Попросите их сказать вам свой ответ на пути к двери.

Подробнее: Fresh & Fun First Class

3. Попросите их «твитнуть» это

Эта симпатичная доска «Твиттер» обязательно понравится юным поклонникам социальных сетей. Заламинируйте карточки, чтобы их можно было использовать каждый день.

Узнайте больше: Техасский учитель-фанатик

4. Измерьте понимание с помощью эмодзи

Вот еще один способ помочь современным детям общаться и делиться своими успехами. Попросите их обвести смайлик на этой бесплатной распечатке и объяснить, почему он отражает их понимание.

Подробнее: UKEDResources

5. Запишите видео Flipgrid

Flipgrid — это совершенно бесплатный онлайн-инструмент для школ, где дети записывают видеоответы на вопрос, заданный их учителем.Это такая крутая идея выходного билета для виртуальных классов, хотя она работает и в очных классах.

Подробнее: Flipgrid

6. Собрать билеты на выезд на светофоре

Предложите учащимся вывешивать свои билеты на светофоре, чтобы указать, хорошо ли у них получается или с трудом. Таким образом, вы сможете в первую очередь сосредоточиться на тех, кто нуждается в дополнительной помощи.

Подробнее: Тайм-ауты и Tootsie Rolls

7. Дайте им подсказку

Иногда билеты на выход очень специфичны, но иногда вы просто хотите знать, какова их общая реакция на класс в тот день.Нам нравится этот простой вариант, который предлагает несколько подсказок, чтобы начать их.

Подробнее: Бесплатные классы

8. Используйте метод «Размести, докажи»

Вот пример более конкретного вопроса на выход. Старайтесь задавать вопросы, на которые есть несколько правильных ответов, чтобы учащиеся не копировали ответы друг друга.

Узнайте больше: Smith Curriculum & Consulting

9. Пусть учат других

Дети часто удивляют нас тем, что смотрят на вещи совершенно по-разному, но все равно получают правильные ответы.Их мысли по теме могут подсказать вам, как помочь другим учащимся, которым нужно немного больше инструкций.

Узнать больше: Ciera Harris Teaching

10.
Примите участие в опросе

Из онлайн-опросов получаются отличные билеты на выход. Приложение Poll Everywhere можно использовать бесплатно, и дети могут отправлять свои ответы в текстовых сообщениях. Весело!

Подробнее: Подробнее

11. Поощряйте самоанализ

Как бы ценны они ни были для учителей, выходные билеты также важны для самооценки учащихся.Эта версия позволяет им задуматься о своих сильных сторонах и областях, требующих улучшения.

Узнать больше: В основном разговорный

12. Расскажите два факта и выдумку

Нам нравится эта идея с интерактивным билетом! Дети записывают два факта о сегодняшней теме и один вымысел. Поторгуйтесь с другим учеником, чтобы узнать, смогут ли они угадать неправильный факт, прежде чем сдать его.

Подробнее: Учитель-сова

13. Попробуйте их в любом классе

Oui, oui, les «billets de sortie» работают на уроках французского, химии, истории искусств… каждый учитель должен попробовать их.

Подробнее: Для французского погружения

14. Ведите журнал выходных билетов

Придайте выходным билетам больше смысла, предложив ученикам хранить их в журнале. Это дает им хороший отчет об обучении и может помочь, когда придет время просмотреть тесты или написать работу.

Узнать больше: The Secondary English Coffee Shop

15. Разместить выездные билеты на планшете

Воспринимайте Padlet как онлайн-доску объявлений.Учителя публикуют вопрос или тему, а дети добавляют свои ответы. Посмотрите наш обзор Padlet здесь, а затем попробуйте.

Узнать больше: Падлет

16. Распечатать выездные билеты на стикерах

Знаете ли вы, что вы можете легко печатать на стикерах? Это революционное решение означает, что вы можете легко настроить выходные билеты для любой темы.

Узнать больше: Звездная учительская компания

17.
Напишите список 3, 2, 1

Метод 3, 2, 1 позволяет детям не только оценивать себя, но и показывать более глубокий уровень интереса к обсуждаемой теме.

Подробнее: Специальность школы

18. Проведите мини-оценку

Вам придется подготовить их заранее, но выходной билет на оценку похож на викторину без стресса. Дети просто делают все возможное, не беспокоясь об оценках, и вы лучше чувствуете их успехи.

Узнайте больше: Любовь юной учительницы

19. Наполните корзину

Это шанс действительно увидеть, что они вынесли из урока.Это позволит вам увидеть, достигаются ли ваши цели обучения должным образом.

Подробнее: Учитель-сова

20. Собирайте ответы в Google Forms

Преподавание онлайн или стремление сэкономить бумагу? Собирайте билеты с помощью Google Forms. Это особенно полезно, если вы уже используете Google Classroom.

Подробнее: Дженна Коппер

21. Уделите время анализу выходных билетов

Убедитесь, что билеты на выход того стоят.Потратьте немного времени в конце каждого занятия или дня, просматривая ответы учащихся и делая заметки о любых потребностях, которые они указали.

Узнайте больше: Обучение с Дженнифер Финдли

Выходные билеты — это всего лишь один из видов формирующего оценивания. Ознакомьтесь с 15 способами узнать, что ваши ученики не понимают: руководство по формирующему оцениванию.

Plus, 12 супер творческих идей и игр для обзора учебной программы.

Учет выходных интервью

Кратко об идее

Потребность

В современной экономике знаний квалифицированные сотрудники являются самым ценным активом любой компании.Таким образом, важно понять, почему они остаются, почему уходят и какие изменения в организации могут потребоваться.

Возможность

Выходные интервью, если они проводятся с осторожностью, могут обеспечить поток вдумчивой обратной связи и понимания по всем трем направлениям. Они могут повысить вовлеченность и удержание сотрудников, раскрывая, что работает, а что нет внутри организации.

Вызов

Слишком часто программам выходных интервью не удается реализовать свой потенциал по двум причинам: во-первых, данные, которые они производят, могут быть ненадежными и ненадежными.И, во-вторых, существует мало консенсуса в отношении передового опыта. В этой статье делается попытка решить обе проблемы.

Международная финансовая компания наняла менеджера среднего звена для управления отделом из 17 сотрудников. Через год осталось только восемь: четверо ушли в отставку и пятеро перешли. Чтобы понять, что привело к исходу, один из руководителей просмотрел интервью с четырьмя уволившимися сотрудниками и обнаружил, что все они рассказали одну и ту же историю: у менеджера не было важных лидерских качеств, таких как выражение признательности, поощрение приверженности и общение. видение и стратегия.Что еще более важно, интервью выявили более глубокую, системную проблему: организация продвигала менеджеров на основе технических, а не управленческих навыков. Исполнительный комитет соответствующим образом скорректировал процесс продвижения компании.

Главной целью любой компании, конечно же, является удержание ценных сотрудников. Исследования показали, что высокая текучесть кадров предсказывает низкую производительность и что организация с оборотом ниже, чем у ее конкурентов, может иметь значительное преимущество, особенно если она сохраняет своих лучших исполнителей.Если люди покидают организацию во все большем количестве, крайне важно выяснить, почему. И самый полезный инструмент для этого — тот, на который обращают внимание очень немногие лидеры: выходные интервью. Согласно нашему исследованию, многие компании даже не проводят эти собеседования. Некоторые собирают данные выходных интервью, но не анализируют их. Некоторые анализируют его, но не делятся им со старшими линейными руководителями, которые могут действовать в соответствии с ним. Лишь немногие собирают, анализируют и обмениваются данными, а затем принимают соответствующие меры. Упомянутая выше компания находится в этой последней группе, и это, несомненно, лучше для нее.

В современной экономике знаний квалифицированные сотрудники являются активом, который способствует успеху организации. Таким образом, компании должны учиться у них — почему они остаются, почему уходят и как организация должна измениться. Продуманный процесс интервью на выходе (EI) может создать постоянный поток обратной связи по всем трем направлениям.

Хотя мы не знаем об исследованиях, показывающих, что EI снижают текучесть кадров, мы знаем, что вовлеченные и ценимые сотрудники с большей вероятностью внесут свой вклад и с меньшей вероятностью уйдут.Если все сделано правильно, EI — будь то беседа с глазу на глаз, анкетирование, опрос или комбинация этих методов — может активизировать навыки слушания лидеров, выявить, что работает, а что нет внутри организации, выявлять скрытые проблемы и возможности и генерировать важную информацию о конкурентах. Это может способствовать вовлечению и повышению удержания, сигнализируя сотрудникам, что их мнение важно. И это может превратить увольняющихся сотрудников в корпоративных послов на долгие годы.В самом деле, из всех процессов управления талантами стратегическая программа эмоционального интеллекта, предназначенная для получения постоянной и долгосрочной выгоды, может быть одной из самых мощных, но наименее понятных.

Интервью на выходе

Слишком часто программы EI не могут ни улучшить удержание, ни предоставить полезную информацию. Мы определили две причины, почему. Во-первых, это качество данных. Полезность EI полностью зависит от честности и прямолинейности увольняющегося сотрудника. Выходя за дверь, люди могут быть менее откровенными по многим причинам.Некоторым не хватает времени или нет мотивации исследовать свои чувства. Они могут не захотеть говорить ничего плохого о начальнике, который им нравится, или вообще ничего о начальнике, который им не нравится. Как выразился один руководитель отдела кадров в европейской горнодобывающей компании: «Они действительно собираются сказать вам, что уходят, потому что им не нравится их начальник? Наверное, нет, потому что им нужны рекомендации».

Вторая причина — отсутствие консенсуса в отношении лучших практик. Цели, стратегии и выполнение программ эмоционального интеллекта сильно различаются, а выводы и рекомендации эмпирических исследований часто расплывчаты или противоречивы.Но, на наш взгляд, самая глубокая проблема заключается в том, что многие организации используют программы EI как предлог, чтобы не вести содержательные разговоры об удержании с нынешними сотрудниками.

Чтобы лучше понять состояние процессов и результатов EI, в 2012 и 2013 годах мы опросили 188 руководителей и взяли интервью у 32 руководителей высшего звена. Они представляли 210 организаций в 33 отраслях со штаб-квартирами в более чем 35 странах. Многие респонденты несли личную ответственность за руководство процессом увольнения в своих компаниях, а некоторые рассказали о собственном опыте ухода из организации.

Три четверти компаний, участвовавших в нашем исследовании, провели тот или иной вид ЭИ, по крайней мере, для некоторых увольняющихся сотрудников. Из них в 70,9% этим процессом занимались отделы кадров; 19% поручали это непосредственным руководителям увольняющихся сотрудников; 8,9% делегировали работу руководителю непосредственного руководителя; и 1% обратились к внешним консультантам. Около 8,2% организаций использовали более одного интервьюера. Только 4,4% использовали анкеты; 1,9% использовали анкетирование, сопровождавшееся личным или телефонным интервью, 2.5% использовали анкеты как единственную форму ЭИ.

Независимо от метода, эффективность программы EI следует измерять положительными изменениями, которые она вызывает. Мы попросили руководителей, в чьих компаниях были программы, назвать конкретное действие, предпринятое в результате EI (изменение политики или вмешательство в HR, операции, маркетинг или какую-либо другую функцию). Менее трети смогли привести пример. Таким образом, две трети существующих программ, по-видимому, в основном представляют собой беседы с малопродуктивными последующими действиями.Неудивительно, что многие люди, с которыми мы разговаривали, считают, что интервью на выходе имеют отрицательную отдачу от инвестиций.

Чтобы лучше понять, почему так много программ не приводят к действию, мы спросили группу руководителей, что случилось с данными, собранными в ходе выходных интервью. Большинство заявили, что их компании консолидировали данные, но менее трети из этих организаций регулярно делились ими с руководителями высшего звена. Другими словами, большинство компаний игнорируют стратегическую ценность выходных интервью.

Общие цели

Стратегическая программа EI дает представление о том, что думают сотрудники, выявляет проблемы в организации и проливает свет на конкурентную среду. При формировании своих программ компании должны сосредоточиться на шести целях:

1. Раскрыть проблемы, связанные с HR.

Компании, проводящие выходное интервью, почти всегда преследуют эту цель, но часто слишком узко фокусируются на зарплате и льготах. Конечно, люди нуждаются в определенном уровне финансового вознаграждения, чтобы оставаться в организации, но если их зарплата не соответствует зарплате их коллег, деньги обычно не выгоняют их за дверь.Множество других методов управления персоналом могут повлиять на решение сотрудника уйти. Один из руководителей компании, производящей продукты питания и напитки, рассказал нам, что интервью при увольнении информируют о процессе планирования преемственности и управления талантами в его компании.

2. Понять, как сотрудники относятся к самой работе.

Это включает в себя структуру работы, условия труда, культуру и коллег. Это может помочь менеджерам повысить мотивацию сотрудников, эффективность, координацию и результативность.

3. Получите представление о стилях руководства и эффективности менеджеров.

Это позволяет организации поощрять позитивных менеджеров и выявлять токсичных. Один из руководителей крупной сети ресторанов рассказал нам, что несколько недавно проведенных ею выходных интервью показали, что микроуправление представляет собой большую проблему. Разговоры, по ее словам, «привели к некоторым очень ощутимым результатам», таким как создание инициатив по обучению и развитию для повышения качества менеджеров.

4. Узнайте об ориентирах HR (зарплата, льготы) в конкурирующих организациях.

«Мы используем выходное собеседование, чтобы увидеть, насколько мы конкурентоспособны по сравнению с другими работодателями: свободное время, возможность продвижения по службе, различные льготы и пакеты оплаты», — сказал нам руководитель отдела кадров международной компании по производству продуктов питания и напитков.«И мы хотим увидеть, кто переманивает наших людей».

5. Способствовать инновациям, запрашивая идеи по улучшению организации.

EI должны выходить за рамки непосредственного опыта человека и охватывать более широкие области, такие как стратегия компании, маркетинг, операции, системы, конкуренция и структура его или ее подразделения. Одна из лучших практик — спрашивать каждого увольняющегося сотрудника что-то вроде: «Пожалуйста, завершите предложение «Я не знаю, почему компания просто не ____».’» Этот подход может выявить тенденции.

6. Найдите пожизненных защитников организации.

Уважительно и с благодарностью относиться к уходящим сотрудникам. Это может побудить их рекомендовать свои бывшие компании потенциальным работникам, использовать и рекомендовать продукты и услуги компаний, а также создавать деловые союзы между их бывшими и новыми работодателями. «Вы хотите, чтобы [увольняющийся сотрудник] ушел в качестве посла и клиента», — сказал один из руководителей финансовых служб в Северной Америке.

Тактика и техника

Наш самый тревожный вывод заключается в том, что, как отмечалось ранее, в большинстве компаний EI являются полностью функцией отдела кадров. Действительно, HR часто проводит интервью и консолидирует данные, делясь ими с руководством только по прямому запросу. Но такой подход маргинализирует процесс и предполагает, что это оперативная обязанность, а не стратегическая возможность. Человеческие ресурсы могут управлять программой изо дня в день, но крайне важно, чтобы в собеседованиях участвовали нужные линейные руководители, а исполнительный комитет контролировал разработку, выполнение и результаты программы.Наше исследование предполагает, что комитет должен встречаться для обсуждения этой темы не реже одного раза в год.

После определения целей и распределения прав собственности организации могут сосредоточиться на тактике и методах. Вот основные факторы, которые следует учитывать:

Интервьюер.

Мы обнаружили, что интервью, проведенные менеджерами второго или третьего звена, скорее всего, приведут к действию. Менеджеры второй линии (менеджеры непосредственных начальников) обычно получают более честную обратную связь именно потому, что они находятся на расстоянии одного шага от сотрудника.Кроме того, эти менеджеры в состоянии принять меры немедленно и эффективно. Их участие сигнализирует о том, что компании небезразлично мнение увольняющихся сотрудников.

Если ваша компания назначает второе собеседование после отъезда, рассмотрите возможность найма консультанта для его проведения. У внешнего консультанта обычно есть несколько преимуществ перед внутренним интервьюером, в том числе опыт проведения выходных интервью и полное отсутствие предвзятости, поэтому он или она с большей вероятностью предоставит надежные данные.(Возможно, вы не захотите использовать консультанта для первого EI, потому что вы потеряете ценность участия линейного руководителя.)

Собеседник.

Некоторые организации опрашивают всех, кто увольняется, а некоторые опрашивают только профессиональных сотрудников, руководителей или людей с высоким потенциалом. Мы рекомендуем сделать EI обязательным по крайней мере для некоторых сотрудников, потому что исследования показали, что это увеличивает вероятность того, что будут предприняты какие-то конкретные действия. Наше исследование показало, что организации с наиболее прогрессивными программами отдавали предпочтение высоким потенциалом и звездам, а не другим — разумный курс, учитывая, что их сложнее заменить.Кроме того, люди с высоким потенциалом, как правило, хорошо осведомлены о компании, а также, вероятно, знают больше о конкурентах, потому что они часто являются объектами найма. Те, кто уходит, могут быть самыми ценными представителями организации, потому что они, вероятно, будут иметь большое влияние в будущем. Один из руководителей глобальных телекоммуникационных компаний сказал нам, что, когда уходит человек с высоким потенциалом, «мы хотим знать о нем все».

Время.

Некоторые эксперты утверждают, что наиболее продуктивным моментом для проведения первоначального ЭИ является середина между объявлением о намерении уйти и фактическим уходом — после того, как первоначальный всплеск эмоций утихнет, но до того, как сотрудник мысленно выпишется.К сожалению, большинство выходных интервью проводятся в течение последней недели пребывания сотрудника в должности, то есть, вероятно, спустя много времени после того, как он или она уволились.

Еще один эффективный подход — подождать, пока сотрудник не покинет компанию. «Обычно мы проводим выходное собеседование примерно через месяц, и оно проходит гораздо спокойнее», — говорит один из лидеров автомобильной промышленности. «Особенно, если человек, который ушел, был с высоким потенциалом. Обычно они очень честно говорят нам, почему, и часто мы отвечаем программами для работы над проблемами.

Большинство собеседований при увольнении проводятся спустя долгое время после того, как сотрудник прекратил работу.

Рекомендации по оптимальной длине ЭИ различаются. Некоторые руководители считают, что его следует сократить до часа с возможностью продолжения, если разговор того стоит. Другие рекомендуют до 90 минут. Возможно, вы захотите позволить уходящим сотрудникам самим выбирать обстановку и время проведения выходных собеседований.

Частота.

Должны ли вы проводить одно, два или три выездных собеседования? Компании могут получить содержательную обратную связь, запланировав несколько взаимодействий — интервью, опрос, телефонный звонок — до и после ухода сотрудника.Многие эксперты выступают за проведение одного собеседования, пока сотрудник все еще работает, и еще одно через несколько месяцев после увольнения, как эффективный способ получить откровенные ответы. В одном исследовании, проведенном Джоэлем Лефковицем из Колледжа Баруха и Майроном Кацем из BFS Psychological Associates, 59 % бывших сотрудников, ответивших на вопросы анкеты, разосланной по почте через несколько месяцев после увольнения, указали причины ухода, которые отличались от тех, которые они предлагали во время своего увольнения. начальные выездные интервью. И каждый сотрудник, который изначально не назвал причин ухода, указал в анкете конкретные причины.Многие менеджеры компаний считают, что оптимально от трех до шести месяцев между первым собеседованием и последующим.

Метод.

Большинство экспертов считают, что собеседование лицом к лицу является лучшим способом установления взаимопонимания, хотя некоторые считают телефонные интервью столь же эффективными. Ученые, которые обнаружили, что телефонные интервью могут обеспечить большую честность, чем личные встречи, утверждают, что дополнительные расходы на личные интервью не оправданы. Обычно мы предпочитаем личные интервью для наиболее ценных сотрудников.Но в зависимости от человека, который уходит, вопросов, которые необходимо задать, и других факторов телефонные интервью могут быть предпочтительнее.

Если программа требует более одного собеседования, различные подходы могут помочь получить откровенные ответы и проверить их согласованность. Мы считаем, что телефонные интервью и веб-опросы, как правило, лучше всего использовать в качестве дополнения к личным интервью, и что по крайней мере одно личное интервью необходимо для продвижения долгосрочного посла.

Структура.

Неструктурированное интервью может дать неожиданные и полезные ответы, но затрудняет консолидацию информации, особенно при большой текучести кадров. Преимущество стандартизированных вопросов для интервью в том, что они облегчают выявление тенденций. Однако они редко дают неожиданные выводы и могут показаться поверхностными, непреднамеренно сигнализируя о том, что идеи сотрудников не важны для организации. Комбинируя эти два подхода, компании могут более эффективно исследовать области, часто вызывающие неудовлетворенность, и в то же время оставлять место для непредвиденных ответов.

Манера.

Интервьюеры должны быть обучены слушать больше, чем говорить, и избегать проявления авторитета. Они должны быть терпеливыми и дружелюбными, время от времени задавать открытые вопросы и говорить ровно столько, чтобы подтолкнуть интервьюируемого или направить дискуссию к важной теме. Им следует воздерживаться от обсуждения решений любых возникающих проблем. Например, если увольняющийся сотрудник говорит, что компании требуется слишком много подписей для утверждения контракта, квалифицированный интервьюер попросит его или ее порекомендовать решение, но не будет говорить о возможных ответах компании.«Тогда не пытайтесь решать проблемы», — рекомендует один из руководителей телекоммуникационных компаний Европы. «Позвольте сотруднику выговориться. Не вытягивайте его. Не сомневайтесь в руководстве». Опять же, обучение имеет решающее значение, учитывая эмоциональный характер большинства увольнений. Требуется умение, чтобы добраться до сути дела.

Стандартные вопросы для интервью редко дают неожиданные результаты.

Интервьюеры также должны позитивно формулировать вопросы и избегать смущения интервьюируемых или вникать в их личную жизнь.Они могут спросить, нравится ли сотруднику работа (была ли она полезной, сложной или слишком легкой?) и как можно улучшить условия труда. Иногда интервьюеры спрашивают увольняющихся сотрудников, как их коллеги относятся к их работе, потому что тот, кто не хочет высказывать откровенное мнение, может спокойно приписывать свои чувства коллегам. Независимо от того, чьи чувства разделены, могут возникнуть полезные идеи.

К тому времени, как они объявят об уходе, у большинства сотрудников есть другие вакансии.Интервьюер должен подумать о том, чтобы спросить о новой работе, а не о том, как сравниваются две должности; важно не дать работнику почувствовать, что он должен защищать свой выбор. Суть в том, чтобы собрать сравнительную информацию. Кроме того, интервьюер должен запросить предложения по улучшению работы, рабочей группы или всей компании. Наконец, интервьюируемые должны иметь возможность поговорить о любых других неотложных вопросах или мыслях.

Информация получена.

Как компания будет консолидировать, делиться и действовать в отношении данных EI? Во-первых, любой план распределения должен учитывать конфиденциальность данных и защищать откровенность интервьюируемых, особенно в отношении их начальников.

Во-вторых, время распространения данных должно соответствовать циклу исполнительных решений. Компания может потребовать, чтобы старшие линейные руководители подробно представили данные EI своих подразделений на заседании исполнительного комитета, включая конкретные действия, которые будут предприняты в ответ на обратную связь, или конкретные причины бездействия. Когда процесс EI выявляет пробелы в производительности или возможностях, комитет может потребовать решения и предоставить необходимые ресурсы.

Руководители часто спрашивают, следует ли им делиться данными об эмоциональном интеллекте с нынешними сотрудниками.Это должно быть до исполнительного комитета; многие руководители утверждают, что компания не обязана делиться данными.

Признавая уникальность каждого сотрудника, организации могут создавать «меню выходных интервью», которое позволяет ему или ей настраивать опыт EI, выбирая интервьюеров, место, метод, продолжительность, последующие действия и т. д. Этот дизайн чествует увольняющихся сотрудников, позволяя им уйти на своих условиях, и может привести к получению более качественных данных и усилению послов в будущем.

Продолжающийся разговор

Слишком долго выходные интервью считались отдельным событием, сосредоточенным на организационных неудачах. Мы считаем, что это ошибка, особенно в современном мире больших данных и аналитики данных, где потенциальные последствия, скорее всего, усиливаются. EI должен стать кульминацией серии регулярных бесед с сотрудниками, направленных на обучение сотрудников и построение отношений. Это не должен быть первый разговор компании с сотрудником о его или ее чувствах и идеях.

Сотрудников следует спрашивать индивидуально в ходе регулярных бесед, почему они решили остаться в компании и что может побудить их задуматься об уходе. Глава правительственной организации рекомендует, чтобы эти беседы касались трех вопросов: Помогаем ли мы вам быть эффективными в вашей нынешней работе? Помогаем ли мы вам построить успешную карьеру? Помогаем ли мы вам жить полноценной жизнью? Разговоры об удержании могут выявить профессиональные и личные проблемы, прежде чем они приведут к текучести кадров.Например, люди с высоким потенциалом часто уходят, если чувствуют, что компания не предоставляет им достаточно возможностей для развития.

Конечно, даже самые усердные усилия по удержанию некоторых сотрудников терпят неудачу. Но они, как правило, укрепляют связь между сотрудниками и организацией. Сотрудники, которые считают, что компания продемонстрировала искреннюю заботу об их профессиональном благополучии, более склонны предоставлять ценную информацию во время EI. Как сказал нам один глобальный менеджер по потребительским товарам: «Собеседование при выходе укрепляет ценности организации.Если это станет частью ДНК вашей организации, это принесет огромную пользу». В лучших компаниях процесс удержания начинается во время приема на работу и продолжается далеко за пределами последнего дня работы сотрудника в виде ярких корпоративных программ для выпускников.

Эффективный процесс EI создает необходимый механизм для компаний, чтобы систематически узнавать о том, что является их самым важным ресурсом: их человеческий капитал и из него.

Мнения, выраженные здесь, принадлежат автору и не представляют интересы США.S. Военная академия, Министерство армии или Министерство обороны.
Версия этой статьи появилась в апрельском номере Harvard Business Review за 2016 г. (стр. 88–95).
Что сказать на выходном интервью

Хорошие лидеры делают жизнь других лучше, и заключительное собеседование — небольшой, но важный способ внести свой вклад в достижение этой цели. Что вы должны включить в свой отзыв? Автор предлагает шесть вариантов: 1) причина вашего ухода; 2) Насколько хорошо была структурирована ваша работа и были ли у вас подходящие инструменты для достижения успеха; 3) Если бы у вас были возможности учиться и расти; 4) Как вы относитесь к своему руководителю и другим руководителям; 5) Что вам больше всего нравилось в вашей работе и в компании; и 6) Ваши основные рекомендации по улучшению.

Учитывая, что большинство людей в течение своей профессиональной жизни будут занимать несколько должностей, у вас может быть возможность принять участие в выходном собеседовании на одном или нескольких этапах вашей карьеры. Хотя не все организации проводят выходные интервью, если у вас есть возможность принять участие в одном из них, это шанс предоставить организации полезную обратную связь, чтобы она могла учиться и постоянно совершенствоваться для нынешних и будущих сотрудников.

Уезжаете ли вы, чтобы воспользоваться новой возможностью, сбежать от токсичного лидера или окружения, найти лучший баланс между работой и личной жизнью, сменить карьеру или сделать все вышеперечисленное, вы не хотите превращать выходное собеседование в эмоциональную сессию. .Будьте спокойны и конструктивны, придерживайтесь фактов, будьте открытыми и прямыми в своих ответах. Вы захотите включить следующую информацию в свой отзыв.

Причина ухода
Это довольно просто — возможно, к вам без приглашения обратился исполнительный рекрутер с новой захватывающей ролью, которая также означала повышение в должности и оплате. Или, может быть, вы переезжаете, чтобы быть ближе к семье или поддержать новую работу вашего супруга. Или, возможно, вы выгорели и вам нужен перерыв, чтобы подумать о том, чего вы действительно хотите в своей карьере и жизни.Это полезно знать организации и может позволить проводящему собеседование сотруднику провести дополнительные исследования в соответствующих областях.

Насколько хорошо была организована ваша работа и были ли у вас необходимые инструменты для достижения успеха
В какой степени ваша работа была значимой и мотивирующей, позволяющей вам заниматься тем, что вам больше всего нравится? Создавал ли ваш руководитель возможности для использования ваших сильных сторон? Вы также захотите рассказать о том, в какой степени, по вашему мнению, ваш руководитель поддерживал вас и помогал устранять препятствия, и чувствовали ли вы, что у вас есть соответствующие ресурсы для хорошего выполнения вашей работы.К ним относятся такие вещи, как бюджет, люди и другие инструменты, такие как соответствующее программное обеспечение, облегчающее вашу работу.

Если бы у вас была возможность учиться и расти
Согласно исследованию Gallup, 32% людей увольняются с работы из-за отсутствия карьерного роста или возможностей продвижения по службе. Вы захотите поделиться тем, в какой степени вы чувствовали, что у вас есть видимый карьерный путь в организации, и были ли вам предоставлены возможности для приобретения новых навыков и опыта во время вашего пребывания в должности, такие как дополнительные задания или проекты с высокими ставками, которые позволили вам расти в вашей карьере.Вы также должны сообщить, регулярно ли ваш руководитель предоставлял действенные отзывы (как положительные, так и отзывы об улучшениях), которые позволяли вам постоянно учиться и совершенствоваться в своей работе.

Как вы относитесь к своему руководителю и другим руководителям
Это возможность отметить хороших менеджеров и лидеров, подчеркнув, что сделало их такими хорошими, а также выявить токсичных. Если ваш руководитель уполномочил вас принимать решения и показал хороший эмоциональный интеллект, это полезная информация для организации.Столь же полезно знать о тех, кто может отвлекать от позитивной рабочей среды или даже способствовать вашему решению уйти. Это может быть начальник, демонстрирующий агрессивное поведение или управляющий за счет внушения страха. В частности, когда несколько выходных интервью повторяют одну и ту же негативную обратную связь, у организации появляется еще больше стимула действовать в соответствии с ней. Они могут обучать соответствующего лидера, чтобы помочь повысить его осведомленность и смягчить непродуктивное поведение, или, в более крайних случаях, начать расследование, которое может привести к дальнейшим действиям.Вместо того, чтобы думать об этом как о «сообщении» кому-либо, считайте это проливающим свет на проблему, которую необходимо решить, чтобы улучшить положение ваших будущих бывших коллег и будущих сотрудников организации.

Что вам больше всего нравилось в вашей работе и в компании
Включите положительные элементы вашего опыта работы в организации — что вам понравилось и что вы больше всего цените в работе, вашей команде и организации. Точно так же, как людям нужно слышать положительные отзывы, чтобы знать, что им следует делать дальше, так и организациям.Это могут быть конкретные предлагаемые преимущества, инвестиции, сделанные в ваше обучение и развитие, или аспект корпоративной культуры, который вы больше всего цените.

Ваши главные рекомендации по улучшению
Определите одну или две основные области для улучшения в организации. Это также могут быть факторы, которые удержали бы вас от ухода (если таковые имеются). Эти рекомендации могут включать в себя такие вещи, как более гибкие варианты работы, более конкурентоспособное вознаграждение (здесь всегда полезны данные, если вы можете ими поделиться), культура, которая более приветствует инакомыслие, лучшие механизмы обратной связи и так далее.

Потратив время на то, чтобы поделиться приведенной выше информацией, вы сможете сосредоточить усилия организации на совершенствовании. Хорошие лидеры делают жизнь других лучше, и выходное собеседование — небольшой, но важный способ внести свой вклад в достижение этой цели.