10 способов мотивировать персонал: работающие фразы — Рамблер/женский
«У меня есть хорошие и плохие новости». Почему эта фраза практически из анекдота — одна из самых мотивирующих, если звучит из уст руководителя, и почему у скромного лидера больше шансов вдохновить персонал и какие выражения помогут ему больше других, порталу HR-tv.ru рассказала HR-эксперт Юлия Иванова.Вы когда-нибудь слышали о том, что постоянный контроль и страх — это лучшие мотиваторы? Сомневаюсь!
Мотивация персонала имеет много различных форм, но в большинстве случаев она тесно связана с внутренним желанием и намерением действовать во имя важной цели и достигать высоких результатов.
Мотивация возникает где-то глубоко внутри и затрагивает не только наш разум, но и эмоции.
Если вы занимаете руководящую должность, то вы отвечаете за мотивацию каждого подчиненного на 100%. Очень часто руководители используют только инструменты финансовой мотивации, забывая, что не хлебом единым жив человек.
Как правило, мотивация начинается с того, что вы говорите своим сотрудникам. Когда вы выстраиваете общение с командой через общение, а не только через финансы, вы получаете гораздо более мотивированных и вовлеченных сотрудников.
Топ-10 «мотивашек» от руководителя-лидера:
1. «Я подумаю, что можно сделать. Вернемся к этому вопросу в конце недели»
Успех команды в большей степени зависит от умения руководителя задавать направление движения и четко обозначать ожидания. Какой бы сложной в данный момент ни была ситуация, руководитель-лидер должен держать все под контролем.
Никогда не обещайте того, что не сможете выполнить.
2. «У меня есть хорошие и плохие новости»
Каким образом это мотивирует? Все просто. Вы когда-нибудь работали с руководителем, который не делится важной информацией и все всегда скрывает? Успешный руководитель всегда говорит правду и способен честно и открыто сообщать хорошие и плохие новости.
Такой руководитель не испытывает проблем с мотивацией подчиненных, потому что ему можно доверять.
3. «Я хочу, чтобы вы знали, как ваша работа влияет на результат»
Для каждого сотрудника очень важна позитивная обратная связь от своего руководителя. Руководители-лидеры регулярно общаются с подчиненными, обязательно оценивают их успехи и сообщают им об их достижениях.
В результате сотрудники чувствуют, что их работа важна.
4. «Что бы вы сделали на моем месте?»
Руководитель-лидер не боится сказать своим сотрудникам: «Я не уверен в том, что принял правильное решение и хочу узнать ваше мнение». Это не признак слабости, а признак открытой личности.
Если вы занимаете руководящую должность, ведите себя естественно, будьте открыты в эмоциональном плане, и ваша команда ответит вам тем же.
5. «Вы можете зайти ко мне в любое время»
Некоторые руководители спрятаны от сотрудников за двумя дверьми приемной, двумя секретарями и ограниченными часами приема.
Руководитель-лидер доступен для своей команды.
6. «Я хочу, чтобы вы знали, как высоко я ценю вас и вклад в общее дело»
Финансовое стимулирование — это хорошо, но деньги тратятся, а вот признание остается с нами навсегда. Похвала и признание — это лучшие мотиваторы, повышающие продуктивность работы.
Они бесценны, потому что позволяют всем и каждому увидеть вклад в общее дело.
7. «Я хочу, чтобы вы профессионально росли»
Затрагивая темы производительности, руководитель-лидер не начинает с критики. Необходимо вначале поговорить о результатах, которых уже удалось достичь и сильных сторонах сотрудника.
После этого стоит переходить к тем улучшениям, которые вы хотели бы видеть в будущем у своего сотрудника.
8. «Я доверяю вашему мнению»
Если вы будете доверять подчиненным, они так же ответят вам взаимностью. Руководители-лидеры не пытаются делать все сами и не боятся довериться чужим знаниям. В результате их команда работает как единое целое и достигает успеха.
9. «Один бы я это не сделал»
Это одна из лучших формулировок благодарности. Признавая, что другой человек приложил немало усилий в общем деле, руководитель-лидер создает мощную командную культуру. Этот простой жест, позволяет сотрудникам почувствовать себя уверенно и создает мощную волну доверия в команде.
10. «Вы правы»
Руководители-лидеры по своей природе очень скромны. Они активно черпают знания и вдохновение у окружающих и им не составляет труда произнести: «Вы правы».
Скромные лидеры достигают невероятных результатов, ведь они просят помощи, учатся у других, признают, что у кого-то может быть иной и более эффективный подход к решению задач и проблем.
Фото Pixabay
Нематериальная мотивация сотрудников. Как вдохновить словом
Просмотров: 9 345
17 декабря, 2014 — 5 комментариев
В крупной компании N есть множество разных отделов. Люди в них – будто с разных планет. ИТ-отдел похож на большой бесшумный аквариум, а отдел продаж – на мельтешащий муравейник. На производстве – рукастые, настоящие мужики старой закалки. Грузчики все как от одной мамы – богатыри. Маркетологи и рекламисты напоминают пёструю тусовку на показе мод… В общем, разношерстный собрался коллектив.
Близится время новогоднего корпоратива. Руководитель долго думает над своей речью для словесной нематериальной мотивации сотрудников. Человек он идейный, и очень хочет, чтобы его монолог дослушали не потому, что надо, а потому что речь цепляет. Он желал поднять боевой дух сотрудников на следующий год, чтобы каждый получил в уши нужный посыл и ощутил себя важным звеном в общей цепочке, от которого в какой-то мере зависит успех компании.
Да, можно просто подвести итоги за год деятельности, как он делал в прошлом году, и все цокнут шампанским, услышав в очередной раз то, что и так знают (секретарша всегда держит руку на пульсе компании и любит поговорить). Но хочется большего эффекта от его речи на корпоративе.
И тут попадается ему на глаза эта заметка. Как раз вовремя!
Ниже приведен пример словесной мотивации сотрудников по векторам, абсолютно разным по своему содержанию. В системно-векторной психологии вектором называется набор свойств психики, определенных особенностей мышления. Всего таких векторов 8, они кардинально отличаются между собой. У человека может быть несколько векторов в наборе, и согласно ему человек и выбирает себе подходящую работу. Иными словами – с каждого по способностям. Желания и ценности людей с различными векторами не совпадают, потому разных людей лучше всего мотивируют совершенно разные слова.
Отдельные части речи руководителя, примеры по векторам:
А) У нас замечательный коллектив. Я хочу пожелать, чтобы в стенах офиса всегда и дальше поддерживалась здоровая, теплая атмосфера, высокая культура общения. Чтобы мы были всегда так же отзывчивы и добры друг к другу, поддерживали хорошее настроение друг друга. Самое лучшее украшение человека – это искренняя улыбка!
B) От всего руководящего состава компании хочу выразить слова благодарности за неизменное качество работы. Также хотелось бы пожелать каждому из нас профессионального роста и приобретения нового необходимого опыта. Ведь компания растет, когда растет каждый ее сотрудник, в своей нише, своем направлении.
C) Каждый по-своему делает вклад в общее дело. Наша сила – в единстве. Хочется, чтобы вы приходили на работу, и чувствовали себя частью одного целого – нашей огромной компании, каждый на своем рабочем месте.
D) Вдохновение приходит тогда, когда человеку комфортно работать. Поэтому я хочу сказать, что руководство компании открыто к любым замечаниям и предложениям. Также желаю, чтобы интеллектуальный потенциал компании не перестал удивлять новыми нестандартными решениями. Ведь иногда от одной лишь идеи зависит всё.
Е) За год мы многое успели, и непременно приумножим наши успехи в следующем году. Финансовая стабильность, высокая оплата труда всех напрямую зависят от каждого. Руководство компании в свою очередь гарантирует достойную финансовую мотивацию наших сотрудников. Давайте поднимем наши бокалы за успех и удачу!
Да, всем важно приходить на работу не в террариум, а в здоровую атмосферу. И чтобы руководство замечало усилия и не оставляло их без внимания. И чтобы ощущался дух коллектива, а работать было комфортно. И чтобы зарплата не огорчала. Но, для некоторых людей определенные моменты имеют гораздо большое значение, нежели для других. Как искусство важно для художника. Как музыка важна для музыканта.
В каждом из векторов – свои ценности и желания. Разберем, для кого адресованы в большей степени приведенные отрывки речи руководителя.
Мотивация сотрудников, примеры по векторам
А) Зрительный вектор. Это самые эмоциональные люди, с глазами «на мокром месте». Их образное мышление и чуткое зрение дает возможность работать в тех профессиях, где нужен творческий взгляд, креативность. Зрительники создают с людьми в коллективе теплые отношения, привязываются. Конечно зрительник зрительнику рознь, все зависит от состояния психики человека, как и в любом из всех 8 векторов. Это может быть как добрейший одуванчик, так и змея подколодная, сноб. Внимательно выбирайте творческих зрительных личностей среди кандидатов на вакансии, ведь от их состояния в некотором смысле зависит общая эмоциональная атмосфера в коллективе. Гармоничный зрительник – это украшение коллектива, во всех смыслах.
Лучшая мотивация труда сотрудников со зрительным вектором – дружелюбный коллектив, приятное общение. Они чахнут без новых эмоций, дружбы на работе. Также зрительникам важны внешние факторы – дизайн офиса, возможность носить на работу одежду, которая им нравится, модничать. Это приносит некоторое удовольствие. Зрительного человека в коллективе видно по всевозможным побрекушкам, украшениям, интересным деталям, особому стилю одежды. Хочет поставить вазон с фиалками на стол? Пускай ставит! Вам не понятно, зачем, а для него это важно – красота вдохновляет. Периодически просто обращайте на зрительника внимание, улыбайтесь в ответ, делайте акцент на творческих качествах. Это хорошо стимулирует его.
Конечно, нужно понимать, что это за зрительник и каков его сценарий. Некоторые кожно-зрительные дамы работой не будут увлечены, зато быстро посеют раздор в коллективе, постоянно хлопая глазами перед всеми представителями противоположного пола. Не очень развитые зрительники так же могут быть истеричны.
В) Анальный вектор. Самые усидчивые люди. Начатое стремятся всегда закончить, более того – сделать это качественно. Медлительны, скрупулезны, сосредоточены на мелочах. Любят работать руками, учить и учиться, обрабатывать и систематизировать информацию. Отличаются хорошей памятью. С осторожностью воспринимают всё новое, к любым переменам их надо подготавливать заранее какое-то время. Пообещав что-то такому человеку, не забудьте об этом. Иначе рискуете вызвать в нем обиду и негативный опыт общения с вами, о котором анальник обязательно будет помнить. Это может навредить взаимоотношениям, и не важно – руководитель вы или просто коллега.
Для анальников важно равенство и справедливость. Если решили вручить денежную премию – будьте настойчивы! Да, вам покажется смешным, но человек вполне может засмущаться из-за премии, ведь ею вы нарушаете его равенство с остальными. Лучшая мотивация труда сотрудников с анальным вектором – это признание, благодарность, почет и уважение. Потому перед денежной премией сначала вручите человеку грамоту с четким указанием, в чем он отличился, а уж потом – конверт. Он повесит ее в рамочку на своем рабочем месте и будет мотивирован на год вперед. Анальник обязательно оценит вашу прямоту, искренность.
С) Мышечный вектор. Это простые люди, рабочие, крупного телосложения. Без каких-либо заморочек, с ровным отношением ко всем остальным. Лучшая мотивация для них – правильно, четко поставленная задача, ощущение коллектива, адекватный начальник, предоставление питания компанией-работодателем.
Не ругайте мышечников за неправильно выполненную работу. Ругаете того, кто давал им указания. Мышечникам нужно описать и объяснить каждый шаг, рисовать наглядные инструкции, четко ставить задачу. Не ждите от них инициативности, креативности, способности самостоятельно принимать решения. Мышечники работают грузчиками, строителями, на производстве, там, где нужен физический труд.
D) Звуковой вектор. Интроверты, способны сосредотачиваться, абстрактно мыслят. У них особый интеллект. Звуковики – идейные генераторы компаний. Замкнутые, странные, слегка космонавты. Звуковики совы, потому ранним утром не ставьте им никаких важных задач, дождитесь пока их мозг включится в работу. В идеале если у вас имеются такие сотрудники, позволяйте им работать в каком-то индивидуальном графике, если есть такая возможность. Будьте уверены, что отпросившись поработать дома или зависнув в офисе вечером, когда все уже ушли, звуковик родит то, что вам нужно.
Мотивация сотрудников организации со звуковым вектором начинается с: возможности уединения и сосредоточения, тишины в помещении, отсутствия раздражителей слуха. Сажайте их в кабинеты подальше от отдела продаж. Видите, как кто-то постоянно пытается спрятаться где-то в офисе с ноутом? Эти звуковик. Он бы и в кладовке с удовольствием работал, только бы не трогали и не шумели вокруг. Хотите что-то сказать – говорите негромко или пишите в письме. Вообще старайтесь дублировать задачи на почту, так как звуковик может улететь в своих мыслях и прослушать либо забыть что-то сказанное вами. Главное для звуковиков – это смысл их работы, идейность, постоянное напряжение ума. Восхищайтесь результатом и хвалите за гениальность.
Е) Кожный вектор. Это люди с логическим мышлением, прагматичные и рациональные. Кожники пальцем не пошевелят даром. Их вдохновляют деньги. Время и финансовая выгода – это то, о чем кожники постоянно думают на работе. Как правило, это сотрудники отделов продаж, менеджеры, супервайзеры, торговые представители, логисты, экономисты, бухгалтера, юристы и др. Лучшая мотивация сотрудников отдела продаж – премии, повышение прибыли, гибкий график. Их руководителю необходимо хорошо следить за соблюдением дисциплины и субординации, так как кожники – люди амбициозные, бывают заносчивыми.
Самые развитые кожники становятся успешными предпринимателями, руководителями и менеджерами высшего звена. Неразвитые – воруют и обманывают, а если становятся директорами или открывают бизнес – кидают клиентов, экономят за зарплатах сотрудникам, провоцируя вечную текучку кадров.
Вывод
Мотивация сотрудников организации и создание оптимальных условий труда для каждого из них требует индивидуального подхода от руководителя. Так же как и поиск подходящих кадров. Когда руководитель видят свой коллектив системно – кто есть кто по векторам – то дает каждому человеку то, что он от него ждет. А не то, что руководитель сам себе считает нужным. Системно-векторная психология – огромный бонус к любому опыту и багажу методик управления коллективом.
Автор: Иванна УндерПо материалам лекций по системно-векторной психологиии Юрия Бурлана Метки: бизнес, мотивация сотрудников Предыдущая статья
Бессознательное безошибочно, или Роль брака в современном мире Следующая статья
Что делать с деньгами в кризис?
Как написать мотивационную итоговую речь руководителя?
Насколько хорошо вы умеете подвести эффектную черту? Способна ли ваша мотивационная итоговая речь “зажечь” людей или это просто “спич ни о чем”? Эта статья была написана по запросу федерального журнала “Генеральный директор”.
Она создана для руководителей, которые хотят научиться писать яркие, живые, психологически мощные итоговые речи. Если вы относитесь к числу таких людей, обязательно прочитайте этот материал.
Реальная сила итоговой мотивационной речи колоссальна. К сожалению, немало руководителей до сих пор не приняли это как факт и не поняли, насколько большие возможности они упускают. Причин столь прохладному отношению сразу несколько
В их числе: ошибки в подготовке речей, отсутствие четкой структуры, перекос в сторону эмоций и так далее. Все они в совокупности ослабляют общий потенциал речи. Она теряет силу, а потому и не воспринимается руководителем как нечто реально важное.
Как правило, поздравительные итоговые речи похожи либо на поток комплиментов и эмоций, либо на скучный доклад, либо на ассорти из информации и шуток. Отсюда и отношение: руководитель порой относится к такой речи лишь как к «пункту программы».
И совершенно зря!
В случае правильного подхода, ваша речь станет ярким указателем пути, по которому сотрудники еще долго будут сверять свое направление. Это крайне ценно и стоит того, чтобы научиться грамотно убеждать и вдохновлять.
Давайте будем учиться писать классные поздравительные речи!
Текст сильной итоговой речи: правила и примеры
Чтобы знания лучше отложились, идеален следующий вариант: сначала мы поймем принципы, а затем напишем сам план подготовки итоговой речи. Тогда у каждого будет возможность уже при разработке плана заранее фильтровать приходящие идеи и проверять на соответствие принципам грамотной речи. Это сбережет ваше время и усилия.
Основные принципы написания поздравительной речи
Никаких бумаг и заучиваний. Бумага – сама по себе отталкивающий фактор. Предполагается, что в поздравления докладчик вкладывает эмоции и ведом внутренним порывом, который нельзя разместить на бумаге. То же самое с заучиванием: поздравительная речь должна литься и быть живой, чего при заучивании добиться почти невозможно.
Возможное альтернативное решение – набросать на бумаге краткий список тезисов по типу «сказать про логистический отдел», «прибыль выросла на 12%», «шутка про менеджеров» и так далее.
Если редко заглядывать в такую «шпаргалку», особого вреда не будет, но не постоянное зачитывание или заученный наизусть спич.
Наличие конкретики. Нет ничего скучнее поздравительной речи без конкретики. Это как продающий текст без цифр. Это просто не работает. Такая речь не убеждает, это что-то вроде музыкального фона к кинофильму: вроде бы и есть, но не замечаешь.
Если хотите мотивировать и убеждать, запаситесь фактами.
Баланс между рациональным и эмоциональным. В идеале, у вас должно получиться что-то вроде «слоеного пирога». Пропорций как таковых не существует, но примерно на 1/3 фактов можно давать 2/3 эмоций и мотивации.
Не замалчивайте проблемы. Мотивация не терпит фальши. Например, если предприятие терпит серьезные убытки, а вы бездоказательно говорите «в следующем году нас ждет прорыв». Такому не поверят.
Загляните в проблему. Признайте ее, предложите пути решения и призовите вместе ее ликвидировать.
Подобное – работает, а вот деликатно не замечать проблем – это неправильно. Исключение – мелкие неурядицы, которые можно пропускать.
Было – стало. Вспомните истории побед компании. Смело обращайтесь к прошлому успешному опыту – это ваш союзник.
Покажите с помощью примеров из прошлого, что слушатели уже сделали и что еще могут сделать. Сказать «Вы молодцы, я в вас верю» – это одно, а «Вы молодцы, я в вас верю, потому что мы уже делали подобное и справимся сейчас» – это уже совершенно другое.
Говорите о людях. Люди любят слушать о себе, и это обязательно стоит использовать. Если коллектив небольшой, можно сказать о конкретных сотрудниках. Если компания большая – говорите на уровне отделов или даже городов.
Спуститесь до уровня подчиненных, они этого никогда не забудут. Помните, что солдаты обожали Наполеона еще и потому, что он регулярно с ними общался.
Покажите реальные выгоды слушателей. Психологи давно доказали: в любом потоке информации человек лучше всего принимает то, что касается его личной выгоды. Не обязательно материальной, конечно.
Можно сказать так:
У меня прекрасная новость для вас: в следующем году мы планируем открыть новый офис.
А можно так:
У меня прекрасная новость для вас: в следующем году мы планируем открыть новый офис. Лучшие из сотрудников будут переведены работать туда, а так же им будет повышен оклад на 40%. Есть повод постараться и попасть в число лучших.
Второе заявление примут куда лучше.
Мы – одна команда. Важно понимать: если хоть немного дистанцироваться от слушателей, они не примут ваших доводов и вашей мотивацией. Показать свои сопричастность достаточно просто, достаточно заменить «вам» на «нам».
Несколько примеров: «мы с вами», «наши усилия», «нам не будет просто» и так далее.
Юмор – это важно. Ничто так не разряжает напряженность, как сказанная вовремя шутка или, к примеру, забавная цитата. Даже если вы говорите о не самых радостных вещах, негативный накал можно минимизировать юмором.
Это не значит, что шутки стоит вставлять через каждые несколько предложений, но несколько раз за речь вставить не помешает.
Есть ошибки – лучшее время их признать. Итоговая поздравительная речь – прекрасный способ сказать то, что ранее вы не могли или не хотели говорить. К примеру, у вас есть допущенные промахи, которые бы и хотелось признать, но все не было случая, смелости, желания. В итоговой речи они будут очень к месту.
Более того, упоминание ошибок станет дополнительным сигналом о том, что вы очень и очень откровенны, а такой настрой всегда убеждает.
Магия праздничного настроения еще и в том, что в такие моменты куда легче прощают или принимают то, что в другие моменты вызвало бы немало эмоций.
Найдите единую цель. Не стоит мотивировать эфемерными и сложно различимыми целями.
Сравните 2 фразы:
- В 2021 году нам нужно еще больше расти и развиваться
- В 2021 году нас три основные задачи: увеличить прибыль не мене чем на 5%, открыть новый офис и начать запуск новой линейки товаров
В первом случае – нет никакой цели, только общие фразы. Во втором случае цель вполне конкретна и ощутима. И, естественно, нужно ставить какие-то реальные цели, в ином случае вас попросту перестанут слушать через пару лет.
Аргументируйте правильно. Невозможно убеждать и мотивировать без аргументов – это аксиома. Но и правильные аргументы имеют свои отличительные особенности, которые знают не все.
Особенность первая – сомнительная аргументация не работает. Притянутые факты и сомнительные выводы скорее мешают, чем приносят пользу. Давайте сравним два аргумента:
- Мы должны стремиться к росту, ведь наша главная цель – преуспевание компании.
- Мы должны стремиться к росту, ведь все мы понимаем – будет богаче компания, будем богаче и мы с вами.
В первом случае аргумент изначально неверный, это попытка выдать желаемое за действительное. Во втором случае человек видит свою выгоду (мы говорили об этом ранее) и не видит противоречий со своими мыслями. Значит, второй аргумент – истинный.
Особенность вторая – правильная последовательность аргументов. Существует веками проверенная формула грамотной аргументации:
- Сначала второй по силе аргумент;
- Затем несколько более слабых;
- Последним идет самый сильный аргумент.
Особенность третья – слишком много аргументов вредит речи. Не нужно стараться сделать речь убедительной, наполняя ее десятками аргументов. Не нужно доказывать то, что уже и так доказали. Найдите несколько наиболее сильных и ими оперируйте, это лучше, чем набор разномастной аргументации.
Напоследок стоит напомнить: негативно настроенные люди могут не принять даже самую мощную аргументацию просто в силу занимаемой им позиции. С этим не стоит бороться, это просто нужно учитывать.
Не говорите много. Очень опасная практика: начать говорить и перевести речь в скучный и длинный монолог. Вы должны четко понимать: люди будут внимательно слушать вас не более 10-15 минут. Редко – больше. Продумывать речь на час, да еще в праздничной обстановке, равносильно провалу.
Наращивайте мотивацию постепенно. Нельзя долго держать слушателей в «накаленном» эмоциональном состоянии. Нельзя на протяжении всей речи поддерживать один эмоциональный напор. Лучше всего работает следующий прием: мотивационная часть усиливается ближе к концу речи.
То есть, сначала вы даете факты, аргументируете, поздравляете и так далее, а в конце делаете финишный мотивационный рывок.
Четко разбивайте речь на логические этапы. Подчеркивайте слова, которые скажут, что вы подводите итоги: «итак, мы поняли, что …», « в конце хочу заметить» и так далее.
Если вы прошли какой-то этап, не возвращайтесь к нему больше, это говорит об отсутствии четкой логической структуры и слабой подготовке человека к выступлению.
План написания поздравительной речи
При работе над планом обязательно стоит сесть и четко прописать в нескольких предложениях то, что вы хотите донести до слушателей и на что вы хотите их мотивировать. Это может быть очень примерный набросок. Например, такой:
- Поздороваться. Коротко поздравить с праздником. Начать с общих итогов.
- Рассказать о главных проблемах и их решении. Рассказать о достижениях.
- Рассказать о ближайших планах и подбодрить. Похвалить отделы.
- Раскрыть приятные новости. Обозначить главную цель на будущее.
- Еще раз поздравить с праздником. Сказать о том, что вместе мы справимся.
- Финишный мотивационный рывок (использовать примеры, цитаты, прошлый опыт).
Теперь, когда все на виду, вы наполняете каждый из отрезков выступления информацией. В итоге у вас получается уже практически готовая речь, которую остается только отшлифовать. Для этого мы тоже используем некоторые правила.
Правила для выступления с поздравительной речью
Правило первое – начинайте ярко. История, смешной эпизод, цитата, шутка, общеизвестный в компании случай или даже статистика. В самом начале нам нужно дать понять слушателю, что его ждет не обычная речь «для галочки».
Правило второе – не бойтесь себя. Некоторые руководители, чувствуя, что потеряли нить выступления или что-то забыли, начинают вести себя неправильно: скатываются в жуткий канцелярский тон, перескакивают с одной информации на другую, начинают бегло или неразборчиво говорить и так далее. Не нужно этого делать!
Если даже вы что-то забыли, лучше сказать «Коллеги, знаете, а я, кажется, забыл цифры». Такое примут куда спокойней и теплее, чем попытку скрыть промах. Оставайтесь собой, не бойтесь говорить простым языком или показаться неидеальным.
Это праздник, вы – единая команда, у вас общие цели. Всё совершенно нормально.
Правило третье – будьте уверены в том, что говорите. Вам поверят только тогда, когда вы сами верите сказанному. Если с этим проблемы, попробуйте отрепетировать речь в кругу людей, мнению которых доверяете.
На основе советов и замечаний внесите изменения в ход выступления, возможно, что-то добавьте или уберите. Такая репетиция еще и поможет вам лучше запомнить саму речь.
Добра Вам!
P.S. Укороченный вариант статьи на сайте “Генеральный Директор” – https://e.gd.ru/article.aspx?aid=606174
Никто не идеален. У нас тоже случаются опечатки. Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter. Спасибо за помощь!
Руководитель проекта “Панда-копирайтинг” и Университета копирайтинга. Создатель убедительно-позитивного стиля. Автор нескольких книг о копирайтинге
Как повысить мотивацию подчиненных с помощью убедительной речи
Виктория Шухат,
руководитель проекта «Доктор Бизнес»
Друзья, наверняка вы сталкивались с ситуацией, когда, будучи начальником, ставите своим людям задачу, ожидая увидеть блеск в глазах и конструктивные вопросы на понимание. А сталкиваетесь с унылыми взглядами и бессмысленным нытьем на тему: «А зачем нам это надо делать?». И понятно, что у сотрудников отсутствует мотивация на выполнение поставленной задачи, и именно вам предстоит их вдохновлять… И не очень ясно, как…
Предлагаю вам подумать о содержании вашей речи. На мой взгляд, крайне важно понимать, с помощью каких разговорных техник вы сможете повысить эффективность вашей речи и стать более убедительным руководителем.
Особенно это важно тем людям, которым нужно добиться чего-то в этой жизни. И они планируют использовать не только свои собственные персональные возможности, навыки, умения, знания, но и привлечь других людей. Самый лучший способ – сделать так, чтобы они пошли за тобой, были увлечены твоей идеей, разделили твой план, сочли важным твой проект. Это крайне важно любому руководителю. Попробуйте управлять толпой немотивированных нудных подчиненных… Врагу не пожелаю… А харизматичный начальник может вдохнуть энтузиазм и устремить сотрудников на самую сложную работу. Очевидно, кто является наилучшим руководителем. И чтобы это произошло, каждый человек с активной жизненной позицией просто обязан владеть технологиями убедительной речи.
Что мы вообще понимаем под процессом убеждения?
Дело в том, что информация от одного человека к другому перетекает удивительным образом. Сначала мысль рождается в сознании, потом трансформируется в мысле-образ. Далее она попадает в тот отдел мозга, который отвечает за речь, и человек ее высказывает, как считает нужным. В этот момент собеседник слышит то, что успел вычленить из всего шумового потока. Затем он расшифровывает послание, после у него в мозгу возникают образы, на основании чего он делает выводы, которые могут существенно отличаться от тех, которыми оперирует рассказчик. Это объясняет большое количество конфликтов, разногласий и существенное падение эффективности деловых и личных переговоров.
С чего начинать? Прежде всего, стоит вспомнить такую очаровательную аббревиатуру, как ЯКЛПД. Это некоторые параметры эффективной коммуникации, а именно, ответ на вопрос, что мы должны учитывать в речи, когда мы ее произносим, чтобы наш слушатель за минимальное количество времени и усилий встал на нашу сторону, разделил нашу позицию. Довольно очевидно, что эффективность управления напрямую зависит от уровня доверия подчиненного к руководителю.
1. Я – Ясно. Это означает, что наша ответственность – всю свою речь, и устную, и письменную, стараться сделать как можно более однозначной. Недаром есть такая знаменитая поговорка: «Все, что может быть понято неправильно, будет обязательно понято неправильно, даже то, что не может быть понято неправильно». Чем конкретней формируется мысль или идея, тем лучше. Ясность – замечательный критерий. Обычно предлагается не очень опытным презентаторам ловить доброжелательно настроенного слушателя и проверять на нем ясность своей речи. В управлении ясность тем более важна, поскольку без ясности невозможно доверие. А доверие – главное основание для готовности подчиненного следовать за своим лидером-руководителем. Вы можете себе представить сотрудника, который работает, не веря боссу? Понятно, что недоверчивый подчиненный не будет стараться реализовывать идеи своего неубедительного руководителя.
2. К – Краткость. Краткость – сестра таланта, которая ставит в неловкое положение нас, любящих писать сложносочиненные предложения. Предполагается, что любая фраза должна состоять из шести-семи слов. Этот результат достижим, если избавиться от запятых – в первую очередь, что позволяет исключить возможность понять вас двояко. Можно сначала изложить свою мысль «от души». Потом разбить на несколько предложений с учетом того, что в предложении не должно быть более семи слов, а далее сократить количество предложений в два раза. При этом несущественные детали отпадут, и останется лишь чистая, ясная, понятная, емкая идея, с которой вы и идете далее. Типичная ошибка неуемных руководителей – «тошнить» на сотрудника информацией. Часто возникает ложное ощущение, что если мы скажем много, сотрудник сам услышит все необходимое и сделает правильные выводы. Увы, как правило, бывает с точностью до наоборот.
3. Л – Логика. Наша задача сделать так, чтобы каждое наше предложение вытекало из предыдущего, чтобы начало и конец не противоречили друг другу, и чтобы у нашего слушателя в сознании сформировалась совершенно четкая причинно-следственная связь. Для этого мы должны проверять все наши идеи и предложения на банальную логику. При этом важно показывать слушателю эту логику. С помощью, этих слов можно показать последовательность: «во-первых, во-вторых, итак, подводя итог, хочу обратить ваше внимание на…, в связи с чем…». Чем больше таких связок, тем грамотнее и красивее звучит наша речь. И причинно-следственная связь становится очевидной, а нашему слушателю не нужно напрягаться. Главный критерий убедительной речи – это когда восприятие не является тяжелым, трудным, когда не нужно напряженно вслушиваться и осознавать, что же он мне сказал и где в этом крупица правды. В управлении этот момент особенно важен, если вы планируете формировать у сотрудника лояльность к компании и к себе лично, что обеспечит высокое качество его работы. И сотрудник также заинтересован в долгосрочных отношениях. Поэтому он хочет заранее получить подтверждения вашей основательности.
4. П – Позитив. Наверно, позитив – одна из самых трудных вещей. Первый признак позитива – улыбка. Скоро появится поколение людей, для которых улыбка будет абсолютно органичной, а не являться результатом правильно прочтенных книг по психологии. Тем не менее, энергия, живость, бойкость, желание присоединиться к празднику жизни – эти все черты присущи позитивно мыслящим, говорящим людям. Улыбка формирует доверие – как мы помним, важное условие успешных управленческих отношений. Неспроста же есть народная мудрость: «улыбка – лучшее оружие вора». Кроме того, она демонстрирует уверенность руководителя в себе, своей компании и своем продукте.
5. Д – Действие. Человек должен говорить действенно, исповедуя логику убедительной речи. Фразы должны заканчиваться словами, побуждающими к активности. С помощью каких приемов это можно сделать? Главное – не просто информировать человека о чем-то, а стимулировать его к решениям. Проще всего это сделать при помощи вопросов. А также нужно показывать некую перспективу. Штирлиц был прав, что лучше всего запоминаются последние слова. Действительно, нужно сделать что-то, чтобы наш слушатель ответил на нашу речь, и убедиться, что он не заснул, а также попросить его совершить некое действие.
Данная аббревиатура является хорошим контролером для руководителя, решившего многократно повысить эффективность своего взаимодействия с подчиненными.
Лучшие методы убедительной речи
Существует логика запрещенных и разрешенных слов. Речь идет о словах, создающих определенный эффект в сознании слушателя. Например, есть слова, формирующие положительные ассоциации, такие как: прекрасно, удивительно, замечательно, интерес, выгода, позитив, результат, цель и т.д. Есть также слова, вызывающие негативные ассоциации, это не значит, что их нельзя употреблять, просто вашим слушателям будет меньше хотеть общаться с вами. Это такие слова, как: опасно, нет, нельзя, я вам докажу, так быть не может, пусть будет наоборот, ошибка, происшествие, безрезультатно. Эти слова создают ощущение неприятного, тягучего, бесполезного явления.
Есть образ «Вы-обращения». Это позитив: Вы, Вам, о Вашем. И негативный формат «Я-обращения». Это: я, у нас, мы. Не зная и не используя данный прием при общении, нерадивые начальники формулируют предложения примерно так: «У меня есть замечательная идея», «Наш отдел лучше всех», «Мое решение самое правильное» и т.д. В этот момент вежливый подчиненный все это тоскливо слушает, невежливый быстро разворачивается и быстро уходит симулировать бурную деятельность. В реальности никто из них не проникся и не осознал вашу задачу как свою собственную. Почему? Потому что не был использован прием «Вы-обращения». Практически любую фразу можно трансформировать в «Вы-обращение», чтобы слушатель понял, что все происходящее затрагивает его интересы, решает его проблемы, усиливает его благополучие. Есть люди, которые интуитивно это осознают и используют эту логику, поэтому с ними легко и приятно общаться, они быстро достигают своих целей, потому что они говорят с нами о том, что интересно нам. Все остальные могут этому научиться.
Есть история про «Нет сообщения». С одной стороны, нет ничего плохого, с другой – все-таки лучше использовать для тех же самых целей так называемые «Да сообщения». Например, прекрасный способ сказать «нет, так нельзя», это «да, соглашусь с вами, что именно вы хотите изменить». Человек, изначально настроенный на спор, начинает трепетно воспринимать информацию. Психологи подсчитали, что мы говорим слово «нет» в шесть раз чаще, нежели «да». Говоря «да», мы настраиваем человека на согласие.
Хочется вспомнить про слова, формирующие неуважение к себе. Пример: «Здравствуйте, Вас беспокоит Вася Иванов». Такое представление формирует в слушателе ощущение, что «Я, маленький и ничтожный, дергаю, достаю своими просьбами тебя – богатого, успешного». А это чувство – плохое начало для любых деловых переговоров. Каждое слово играет свою роль и имеет свой вес, а мы тем самым определяем свое место в беседе. Одно из ценнейших свойств эффективных переговоров – это равноправие. Человек, который выступает первый с инициативой контакта, изначально ставит себя в неравновесное положение, и не надо его усугублять, говоря о том, что «я Вас беспокою». Многие руководители, заигравшись в демократию, об этом забывают… Лучше говорить: «Я к Вам по делу, которое лучше нас никто сделать не сможет». Тогда сотрудник осознает собственную значимость и, одновременно, ответственность. А это именно то, что нужно любому начальнику.
Еще одна удивительная сфера – унижение собственного достоинства через имя. В списке позитивных слов имя занимает первую строчку. Поэтому, когда собираетесь разговаривать с подчиненным, нужно очень четко помнить, имя собеседника, даже в самой короткой речи, необходимо упомянуть три раза. Наше имя – музыка для нас. Но наше имя является не менее важным, нежели имя собеседника. Как только человек становится персоной, становится важным и имя. Нужно обращать внимание на артикуляцию. Пауза перед произнесением имени делает его более ярким. Подчиненные очень ценят таких руководителей!
Уважение к собеседнику. Есть масса возможностей продемонстрировать это словами, а также продемонстрировать обратное. Фраза «делай, как я сказал, думать здесь буду я» парализует инициативу и формирует равнодушие к результату задачи. Вместо этого лучше использовать такую формулировку: «Поступайте, как посчитаете лучше». Чем больше мы вовлекаем подчиненного в процесс, чем больше мы обращаемся к его мнению, тем ему удобней, интересней, и это довольно быстро становится не только нашей идеей, а совместным творчеством, а мы сами – соратниками.
Хочется пожелать новым поклонникам идеи убедительной речи – не бойтесь сознательно подбирать слова, и внимательно следите за реакцией собеседника. Периодически записывайте на диктофон собственное общение с подчиненными и анализируйте услышанное. И вы будете вознаграждены. В том числе и финансово.
Мотивация персонала. 24 работающих способа
В этой статье Вы прочитаете
- Что необходимо сделать, чтобы мотивация персонала начала приносить плоды
- 24 идеи мотивации персонала, на которые стоит обратить внимание
- Почему легенда Apple предпочитал встречаться с сотрудниками в нетрадиционной обстановке
- Примеры удачной мотивации персонала от российских и зарубежных компаний
Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».
Способы мотивации персонала
1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.
2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.
3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.
4. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.
5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.
6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.
7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.
8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.
9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.
10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.
11 Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.
12. Почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».
13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.
14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.
15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.
16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% — если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.
17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.
Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.
18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.
19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.
20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.
21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.
22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.
23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.
24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!
Нематериальная мотивация сотрудников — основные цели, примеры, виды. Как правильно мотивировать персонал?
Часто руководители подразделений и HR-менеджеры ищут «волшебную кнопку нематериальной мотивации». Нажал на нее, и сотрудник сразу начал трудиться быстрее и продуктивнее, а заодно перестал задумываться о смене работы и о прибавке к зарплате. Если и вы хотите получить такое простое решение, вынуждены огорчить — его не существует.
Но с теми, кто готов приложить усилия для удержания ценных сотрудников, мы готовы поделиться проверенными методами и рекомендациями экспертов.
В подготовке статьи принял участие преподаватель-эксперт
Хоменко Наталья Викторовна
Опыт работы в сфере управления персоналом более 17 лет, из них в качестве HR Business Partner и HR-директора более 10 лет. Эксперт в сфере трудовых отношений.
Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: в чем разница?
Если говорить коротко, в деньгах. А если развернуто, то при материальной мотивации мы помогаем человеку удовлетворить базовые потребности (купить еду, одежду и другие необходимые вещи, заплатить за квартиру, обеспечить стабильность), а при нематериальной речь идет уже о потребностях более высокого порядка (приятное общение и дружба с коллегами, ощущение принадлежности к коллективу, признание и уважение окружающих, персональное развитие и самосовершенствование).
Взгляните на пирамиду Маслоу:
Нижние два уровня имеют отношение к материальной мотивации (то, ради чего человек вообще приходит на работу), верхние три — к нематериальной (то, ради чего он остается в компании). Важный момент: без удовлетворения потребностей нижних уровней верхние работать не будут! Неважно, как часто вы повторяете сотруднику, что цените его, и насколько сплоченный у вас коллектив — если зарплаты едва хватает на еду и оплату коммунальных услуг, работник уйдет рано или поздно.
Также может быть интересно
С чего начать?
Цель нематериальной мотивации — сделать так, чтобы у сотрудника появился внутренний стимул оставаться в компании и работать эффективно. Задача HR-специалиста — понять потребности, установки и мотивы сотрудника и настроить под них систему нематериальной мотивации.
Чтобы получить отличный рецепт удержания и мотивации лучших работников, ответьте на два ключевых вопроса:
- Что вдохновляет сотрудника и удерживает его в компании?
- Что не нравится работнику в фирме, из-за чего он мог бы уйти к конкурентам?
Тщательно обдумайте ответы на оба вопроса и пообщайтесь с самими сотрудниками. Тогда вы, скорее всего, обнаружите, что внешние мотиваторы (соцпакет, кофе-чай, популярный бренд работодателя) не всегда важны — гораздо большее значение имеют те моменты, которые побуждают персонал продуктивно работать каждый день. По нашему опыту, это:
- Хорошие отношения с непосредственным руководителем. Начальник грамотно ставит задачи, всегда готов ответить на вопросы, вовремя и корректно дает обратную связь, поощряет самостоятельность (при этом соблюдает баланс контроля и инициативы). С руководителем можно обсудить как сами задачи, так и результаты работы. Кроме того, начальник выстроил максимально прозрачную и понятную систему материальной мотивации. Как это проверить? Если сотрудник может быстро и легко объяснить постороннему человеку, за что он получает или не получает премию, значит, система выстроена хорошо.
- Стабильная работа и зарплата. Сотрудник понимает цели и задачи своей работы, знает, каким критериям она должна соответствовать, притом система оценки результатов стабильна. Он понимает, из чего складывается зарплата и полностью уверен, что получит ее в установленный трудовым договором срок. Объем работы строго нормирован, а переработки и авралы — скорее исключение, чем правило. Сотрудник знает, что он всегда может предложить более эффективный и быстрый способ решения задачи, и к его мнению прислушаются.
- Возможность учесть индивидуальные особенности и предпочтения сотрудника при формировании условий работы. Удобный график, офис недалеко от дома и пр. Конечно, выполнить все пожелания каждого сотрудника нереально, но важно показать человеку, что с его мнением считаются и готовы по возможности пойти навстречу. Учитывайте, что без первых двух мотиваторов третий, как правило, не работает.
Это важно, поэтому повторим: не опирайтесь только на свое понимание ситуации, не думайте, что вы лучше сотрудника знаете, чего он хочет и что для него важно. Обязательно общайтесь с персоналом!
«Здесь важнее не формальные опросы по вовлеченности, которые так популярны сейчас, а постоянная обратная связь, контакт между непосредственным руководителем и подчиненным, отлаженная система внутренних коммуникаций».
Хоменко Наталья Викторовна,
руководитель в области управления персоналом,
профессиональный рекрутер.
Когда вы поймете, что важно и необходимо сотруднику для хорошей работы в вашей компании, переходите к выбору подходящих стимулов.
Варианты с примерами будем рассматривать через мотивационные факторы.
Морально-коммуникативный фактор — это когда мы укрепляем самоуважение сотрудника и показываем, насколько он ценен для компании и как замечательно он справляется со своими обязанностями, с помощью информационных источников:
- Используем знаки статуса, бейджи и визитки.
- Публикуем информацию о достижениях работника в газетах и журналах, в электронных изданиях. Если пишем кейс — рассказываем, какая команда работала над решением задачи.
- Публикуем поздравления, благодарности, рассказы о достижении сотрудников в социальных сетях. Искренне, а не для галочки, хвалим людей за хорошую работу. Это можно делать в официальном аккаунте компании.
- Добавляем информацию о сотруднике в раздел отзывов и благодарностей или на страницу «Наша команда» на корпоративном сайте.
- Размещаем фото работника на доске почета.
Фактор качества актуален для людей, которые стремятся отлично выполнять свою работу и хотят, чтобы это замечали и ценили. Чтобы мотивировать сотрудников, вы можете:
- Проводить профессиональные конкурсы и награждать победителей.
- Подводить итоги работы за год или за квартал и награждать не только сотрудников, но и целые подразделения. Публично поздравлять команды с успешно выполненным проектом и отмечать вклад каждого сотрудника.
- Давать грамоты, значки, награды, брендовые сувениры и подарки лучшим бригадам или отделам.
- На планерках рассказывать о хорошо сделанной работе и делать акцент именно на ее качестве.
- Провести программу «360 градусов» — когда работу сотрудника оценивают его клиенты, коллеги, руководитель, подчиненные.
Развивающий фактор актуален для работников, которым важно оттачивать свои навыки, подниматься по карьерной лестнице и свободно проявлять инициативу. Вот несколько инструментов нематериальной мотивации для них:
Повышение квалификации. Организация обучения (тренинги, курсы, семинары и пр.), либо предложение решить сложную задачу, за которую прежде компания не бралась. Во втором случае обязательно нужно выслушать идеи сотрудника по выполнению задачи и показать, что ему доверяют действительно важную работу.
- Повышение в должности. Второй вариант — обучение смежной специальности, особое назначение.
- Возможность принимать решения самостоятельно.
- Регулярное делегирование ценному сотруднику важных задач. Предоставление возможности участвовать в управлении отделом.
- Участие в распределении прибыли (для топ-менеджмента) или продажа акций предприятия работникам.
- Стажировки.
- Стимулирование новых разработок.
- Участие в системе наставничества, когда сотруднику доверяют обучение новичков.
Социально-эргономический фактор имеет прямое отношение к двум нижним уровням пирамиды Маслоу и хорошо действует на большинство сотрудников, а потому подходит и для индивидуальной, и для «массовой» мотивации. Он часто требует дополнительных расходов от руководства компании, но при этом речь идет не об увеличении заработной платы. К этому фактору относятся:
- Комфортное во всех отношениях рабочее место (хорошая мебель, удобная планировка офиса, есть зона отдыха).
- Гибкий график работы и возможность трудиться на дому хотя бы один день в неделю. Обратите внимание: по статистике, из всей группы социально-эргономического фактора удобный график — самый важный для большинства сотрудников.
- Бесплатное проживание, питание, спецодежда, проезд.
- Бесплатное лечение для работников и их близких (путевки в санатории, обследования и пр.)
- Дополнительное страхование для сотрудников.
- Бесплатный интернет, мобильная связь, парковочное место, подписка на журналы.
- Возможность пользоваться местами для развлечений и отдыха за счет компании.
- Чай, печенье, кофе, пицца по пятницам и пр.
- Беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля.
- Сертификаты и купоны на покупку товаров и услуг.
- Подарки на общие (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) и личные (свадьба, рождение ребенка) праздники.
Корпоративный мотивационный фактор связан с брендом работодателя и формированием лояльности сотрудников. Он актуален далеко не для всех компаний. Если многие люди хотели бы работать с вами из-за того, что в отрасли о вас говорят много хорошего — используйте инструменты, которые относятся к этому фактору. Если нет — вам сначала нужно создать позитивный образ компании в глазах людей.
К этому фактору относятся:
- Знаки принадлежности к бренду (униформа, значки и пр.)
- Вовлеченность в процесс производства и управления. Особенно ценно, если сотрудник смог принять участие в проекте, о котором говорят далеко за пределами компании.
- Участие в корпоративных мероприятиях — спортивных соревнованиях, матчах, интеллектуальных играх, творческих конкурсах и пр.
Сочетайте разные идеи, анализируйте и оценивайте результаты, ищите те инструменты, которые лучше всего работают именно с вашими сотрудниками.
Как оценить систему нематериальной мотивации персонала
Обратите внимание на факторы:
- Текучка. Чем она выше, тем хуже работает система.
- Уровень лояльности сотрудников и их удовлетворенности работой.
- Процент производительности труда.
- Качество выпускаемой продукции. Процент брака.
- Экономический рост внедренных программ.
- Потери рабочего времени.
- Культура производства.
- Уровень трудовой дисциплины.
Оценивайте не только сами критерии, но и динамику изменений. Например, если уровень дисциплины не идеальный, но значительно выше, чем три месяца назад — налицо положительная тенденция.
Также может быть интересно
Как мотивировать сотрудника, который давно работает в компании: совет напоследок
Представим типичную ситуацию. Сотрудник работает в компании уже несколько лет. Прежде он приносил большую пользу и трудился с удовольствием, но сейчас изменил свое отношение: стал делать ровно то, что необходимо, прекратил проявлять инициативу, поддерживает приемлемую, а не высокую планку качества. Как действовать в этой ситуации?
Первое, что стоит сделать — поговорить с сотрудником на равных, разобраться, что произошло и по какой причине он стал работать хуже. Возможно, истинная причина очень далека от любых ваших предположений. Как вариант — проблемы со здоровьем, неурядицы в личной жизни, затяжной конфликт с родственником или другом.
Затем нужно проанализировать ситуацию в компании и понять, нужен ли вам сотрудник, и если да, то как вы можете ему помочь. Может быть, ему стоит дать новый сложный проект, чтобы он снова почувствовал себя нужным. Возможно, следует изменить график или организовать небольшой отпуск, чтобы сотрудник мог решить проблемы со здоровьем.
Резюмируем: не опирайтесь только на свой взгляд на ситуацию, обязательно разговаривайте с сотрудниками и выясняйте их мотивы и потребности, старайтесь давать каждому работнику то, что ему нужно, и анализируйте результаты своих действий. Тогда вы сможете выстроить эффективную систему нематериальной мотивации персонала.
Корпоративный мотивационный фактор связан с брендом работодателя и формированием лояльности сотрудников. Он актуален далеко не для всех компаний. Если многие люди хотели бы работать с вами из-за того, что в отрасли о вас говорят много хорошего — используйте инструменты, которые относятся к этому фактору. Если нет — вам сначала нужно создать позитивный образ компании в глазах людей.
К этому фактору относятся:
Знаки принадлежности к бренду (униформа, значки и пр.)
Вовлеченность в процесс производства и управления. Особенно ценно, если сотрудник смог принять участие в проекте, о котором говорят далеко за пределами компании.
Участие в корпоративных мероприятиях — спортивных соревнованиях, матчах, интеллектуальных играх, творческих конкурсах и пр.
Сочетайте разные идеи, анализируйте и оценивайте результаты, ищите те инструменты, которые лучше всего работают именно с вашими сотрудниками.
Как оценить систему нематериальной мотивации персонала
Обратите внимание на факторы:
Текучка. Чем она выше, тем хуже работает система.
Уровень лояльности сотрудников и их удовлетворенности работой.
Процент производительности труда.
Качество выпускаемой продукции. Процент брака.
Экономический рост внедренных программ.
Потери рабочего времени.
Культура производства.
Уровень трудовой дисциплины.
Оценивайте не только сами критерии, но и динамику изменений. Например, если уровень дисциплины не идеальный, но значительно выше, чем три месяца назад — налицо положительная тенденция.
Как мотивировать сотрудника, который давно работает в компании: совет напоследок
Представим типичную ситуацию. Сотрудник работает в компании уже несколько лет. Прежде он приносил большую пользу и трудился с удовольствием, но сейчас изменил свое отношение: стал делать ровно то, что необходимо, прекратил проявлять инициативу, поддерживает приемлемую, а не высокую планку качества. Как действовать в этой ситуации?
Первое, что стоит сделать — поговорить с сотрудником на равных, разобраться, что произошло и по какой причине он стал работать хуже. Возможно, истинная причина очень далека от любых ваших предположений. Как вариант — проблемы со здоровьем, неурядицы в личной жизни, затяжной конфликт с родственником или другом.
Затем нужно проанализировать ситуацию в компании и понять, нужен ли вам сотрудник, и если да, то как вы можете ему помочь. Может быть, ему стоит дать новый сложный проект, чтобы он снова почувствовал себя нужным. Возможно, следует изменить график или организовать небольшой отпуск, чтобы сотрудник мог решить проблемы со здоровьем.
***
Резюмируем: не опирайтесь только на свой взгляд на ситуацию, обязательно разговаривайте с сотрудниками и выясняйте их мотивы и потребности, старайтесь давать каждому работнику то, что ему нужно, и анализируйте результаты своих действий. Тогда вы сможете выстроить эффективную систему нематериальной мотивации персонала.
Мотивация сотрудников начинается с правильного отношения к ним
Многие лидеры знают, как выглядит сильная мотивация. Когда я прошу своих клиентов, которые хотят развить в себе навыки лидерства, описать типа мотивации, которую они хотят видеть в своих сотрудниках, они упоминают такие качества, как настоичивость, самостоятельность, ответственность, нацеленность на результат и готовность сделать как можно больше, чтобы помочь другим членам своей команды. Тем не менее, далеко не все знают, как усилить или поддержать подобного рода мотивацию.
Некоторые лидеры не понимают, что являются неотъемлемой составляющей мотивационной экосистемы. Для того, чтобы сотрудники обладали всеми вышеперечисленными качествами, им необходимо положительное подкрепление, доверие и поддержка в работе. Все это, безусловно, зависит от лидера. Так или иначе, поведение лидера и его отношение к работе всегда влияет на качество работы сотрудников.
Многие компании пропагандируют механический подход к управлению людьми, которых они нанимают. Их стремление использовать для мотивации одно лишь финансовое стимулирование напоминает попытку построить дом с помощью одного молотка. Если речь идет о поощрении, необходимо задействовать все аспекты взаимоотношений между работодателем и сотрудниками. Качество этих взаимоотношений определяет уровень мотивации в большей степени, чем размер компенсации и бонусный пакет.
Существует еще один барьер, ограничивающий возможности для мотивации. Многие ошибочно считают, что мотивация — это своего рода врожденное качество, «либо она есть, либо ее нет». Фактически, уровень мотивации далеко не статичен, он постоянно меняется, однако сотрудники с низкой мотивацей часто считаются «безнадежными», и руководство не предпринимает попыток как-то на них повлиять. Своими действиями и отношением оно поощряет поведение, которого можно ожидать от немотивированного сотрудника, и круг замыкается. В проигрыше остаются все — компания лишается ценного вклада, руководитель ведет себя безответственно, а сотрудник все больше и больше теряет интерес к работе.
Нанимая нового сотрудника, мы формируем на его счет самые лучшие ожидания и ждем от него высокого уровня мотивации. Если сотрудник не справляется с обязанностями или не горит желанием их выполнять, мы ставим на него клеймо. Обычно оправдание звучит так: «Начиная карьеру в сфере руководства, я очень заботился об эмоциональных потребностях персонала. К сожалению, сотрудники злоупотребяли моей заботой, тратили много времени на обсуждение своих чувств, что создавало негативную атмосферу в коллективе. Я начал меньше заботиться об эмоциональной составляющей и сосредоточился на том, чтобы работа делалась вовремя. Вот и все. Я четко обозначаю свои ожидания, люди получают зарплату, все довольны. На рабочем месте никто не отвлекается и не отдыхает». Я нашел этот комментарий под одним из постов на странице HBR в Facebook, но он вполне мог бы исходить из уст моих клиентов. Даже если говорящий полностью уверен в своей правоте, он лишь снижает общий уровень мотивации, давая сотрудникам понять, что их субъективный опыт взаимодействия никому не интересен.
Хороший руководитель может мотивировать сотрудника, на которого все остальные махнули рукой. К примеру, недавно я консультировал клиента, который отвечал за ведение деятельности международной компании в одной из стран Восточной Европы. Клиенту было около 50, в молодости он служил в армии. Он жаловался на работу сотрудника, которого никак не мог уволить: «Это совершенно бесполезный специалист, но мне приходится терпеть его и перекладывать часть работы на других сотрудников, чтобы дело не встало». Тот руководитель выдавал «бесполезному» подчиненному рутинные, малозначимые задания, никогда не встречался с ним лично, не делился ценной информацией и не допускал к важным проектам. «К чему усложнять себе жизнь? Я не могу его изменить, так почему бы не потратить время на того, кому я действительно могу помочь», — настаивал клиент поначалу. Беседуя со мной, он осознал, что действия, которые казалсь ему рациональным ответом на недостаточно высокий уровень мотивации, на самом деле лишь ухудшали ситуацию. Он понял, что выбрал лишь один из многих вариантов, и этот вариант сильно ограничил его управленческую эффективность. Сменив подход, мой клиент отказался от ограничений и начал помогать подчиненному, тот приобрел мотивацию и в конечном итоге стал ценным членом коллектива.
Для того, чтобы сместить акценты, тому лидеру пришлось бесстрашно пересмотреть свои взгляды и поведенческие шаблоны. Он признал, что видел в подчиненном не человека, а источник проблемы. Он проявил заинтересованность и узнал, как выглядит ситуация со стороны. Ему удалось оценить точку зрения другого человека и открыть новые горизонты для мотивации. Клиент начал разговаривать с подчиненным, давать тому более сложные задания, ценить его вклад в общее дело, включать в важные проекты, и сотрудник проявил ответную заинтересованность и энтузиазм. «Не могу в это поверить, настолько велика разница», — сообщил мне клиент после нескольких консультаций.
Я убежден, что личностные проблемы (между отдельными людьми, группами, да и вообще в мире) в большинстве своем возникают потому, что мы не можем поставить себя на чужое место. Мы делаем выводы о ценностях и взглядах других людей, основываясь на предположениях и интерпретируя их поведение по-своему. Тем самым мы умаляем сложность человеческой натуры. Термин «человеческие ресурсы» подразумевает использование людей как материала для достижения организационных целей. Несмотря на то, что в основе трудовых отношений лежит обмен труда на заработную плату, если мы не будем видеть в сотрудниках людей, все наши усилия по их мотивации не будут иметь успеха. Таким образом, мы должны сосредоточиться не на попытках контролировать подчиненных, а на способах мотивации. Начните с размышления о том, каким был ваш лучший начальник. Что вы чувствовали, общаясь с ним? Как он заслужил ваше почтение? Проанализируйте приемы мотивации, которые он использовал, и попытайтесь применить их на практике.