Положительная мотивация
Положительная мотивация – это мотивация, в основе которой лежат положительные стимулы. Зарубежные ученые-теоретики сходятся на том, что положительная мотивация наиболее эффективна, что люди работают продуктивнее, не испытывая постоянного давления. Особенно ценится, с точки зрения К. Эрроу и Ф. Фукуямы — доверие, отсутствие которого ведет к росту так называемых операционных издержек.
Положительная мотивация может быть материальной или нематериальной. К материальной положительной мотивации относятся все выплаты, которые работник получает за свой труд: зарплата, премии, бонусы. Особенно эффективны регулярная выплата зарплат и премий, а также не ожидаемые сотрудниками внеочередные поощрения материального характера, которые обычно вызывают всплеск энтузиазма. При этом важно дополнительно мотивировать сотрудников в процессе выполнения важного задания или проекта, а не по их завершении. Такая положительная мотивация поддерживает интерес сотрудников к заданию и способствует более качественной работе.
Но парадокс в том, что положительная мотивация может при неумелом использовании давать отрицательные результаты. Этому существует объяснение: «подсаживая» подчиненных на положительную мотивацию, руководство компании загоняет их в своеобразный манипулятивный капкан. Люди находятся в постоянном ожидании очередной «дозы» поощрений и похвал, перестают радоваться своим достижениям, опасаясь лишиться привычных ощущений своей значимости и незаменимости, нужности, и выгорают психологически. Поэтому положительная мотивация обязательно должна дополняться «ложкой дегтя» — конструктивной критикой за просчеты в работе и методами дисциплинарного воздействия на нерадивых сотрудников.Читайте также:
Что лучше: позитивная или негативная мотивация
Неважно, создаёте ли вы карьеру своей мечты, пишете роман или собираетесь на тренировку, — вам нужен стимул, чтобы начать, а потом не бросить своё дело. Отсутствие мотивации же может похоронить любое начинание. Стимулом для вас может стать как удовлетворение от самого действия и предвкушение результата, так и страх провала.
Разбираемся, чем различаются эти виды мотивации.
Что такое позитивная мотивация
Позитивная мотивация — это метод поощрения, основанный на ожидании награды или на получении удовольствия от самого занятия. Это тот самый метафорический «пряник».
Будь то шоколадка в обмен на хорошие отметки или карьерное повышение в награду за усердную работу, положительная мотивация — это катализатор, который поддерживает вашу увлечённость. Позитивным мотиватором могут служить и материальные блага, и приятные эмоции.
Аманприт Синх
блогер, предприниматель, любитель медитации
Чтобы положительно себя мотивировать, стоит взять на вооружение следующий трюк. Разбейте свои дела на подзадачи и выполняйте их одну за другой. Награждайте себя после выполнения каждого пункта.
Позитивная мотивация приносит нам удовлетворение, создаёт чувство выполненного долга. Это одновременно и вознаграждает нас за уже законченные дела, и вдохновляет на новые подвиги.
Что такое негативная мотивация
Негативная мотивация — это метод побуждения, основанный на наказании. Она проистекает из страха потерпеть неудачу. Образно говоря, это «кнут».
Например, студенты, которые не очень любят учиться, могут всё-таки посещать занятия из страха быть отчисленными. Офисный сотрудник приходит на работу вовремя и выполняет свои обязанности, потому что иначе начальник устроит ему взбучку. Некоторые люди посещают спортзал не потому, что считают тренировки приятными, — они опасаются, что в противном случае над их худобой или лишним весом будут смеяться. Вот это и есть негативная мотивация.
Такой тип мотивации лучше всего работает, если вы стоите перед выбором: «сделай это или умри». Даже нелюбимой работой можно заниматься, потому что иначе вы не заработаете денег и вам будет не на что жить.
Аманприт Синх
Негативная мотивация тоже эффективный метод. Заставлять вас двигаться вперёд может не только радость, но и страх.
Какой тип мотивации лучше
И позитивная, и негативная мотивация — это две стороны одной медали.
Когда вы ожидаете вознаграждения за успех, речь идёт о позитивной мотивации. Если же вас подталкивает к действию страх перед неудачей — это негативная мотивация в действии.
Что из этого лучше? Всё зависит от индивидуальных свойств вашей личности и от конкретных особенностей ситуации. Вот вам пара примеров, иллюстрирующих оба типа мотивации:
- Предположим, что для вас стимул ходить в спортзал — ваше желание показать всем свой новоприобретённый мощный пресс во время предстоящего отпуска на пляже. Значит, вами движет позитивная мотивация. А ваш друг — фанат спортзала с бугрящимися мышцами. Он боится, что если не будет достаточно заниматься, то отяжелеет и потеряет свою привлекательную внешность. Значит, он отрицательно мотивирован.
- Для некоторых людей стремление к роскошной жизни становится стимулом для усердной работы по восемь часов в день (позитивная мотивация). А другие напряжённо трудятся, потому что ими движет страх остаться без хлеба (негативная мотивация).
- Ваш начальник может обещать вам премию за успешно выполненный проект, и это позитивная мотивация, основанная на награде.
И он же может пригрозить, что уволит вас, если проект провалится, — тут речь о негативной мотивации.
И он же может пригрозить, что уволит вас, если проект провалится, — тут речь о негативной мотивации.Как видите, оба типа мотивации могут быть одинаково эффективны. Более того, в большинстве случаев у нас нет возможности выбирать между положительными и отрицательными стимулами — это зависит не от нас, а от ситуации. Однако если вы всё же наделены роскошью выбора, вот как сделать его.
Как выбрать правильную мотивацию
Несмотря на то что негативная мотивация может быть достаточно сильной, в долгосрочной перспективе движимые ею люди обречены на провал. Страх неудачи — это не то чувство, которое стоит испытывать постоянно. Если у вас есть цель, достижение которой обещает быть долгим и нелёгким, негативная мотивация может сломить вас на полпути.
Однако она же часто выступает и отличным стимулом начать действовать. Такая мотивация рождается из отрицательных эмоций, а ведь именно недовольство чем-либо подталкивает нас решиться что-то изменить в своей жизни.
В то же время позитивный стимул, ориентированный на удовольствие от приобретения, а не на боль от потери, вдохновляет нас постоянно становиться лучше.
При этом он не истощает нас, как негативная мотивация — напротив, придаёт нам новых сил.
Представьте, что висите, ухватившись за ветку. Страх падения побуждает держаться. Ожидание успеха заставляет взбираться наверх. Важно и то, и другое.
Аманприт Синх
Так что, выбирая себе тип мотивации, просто помните: негативная подтолкнёт вас начать действовать. Позитивная же поможет достичь высот в уже начатом деле.
Читайте также 🧐
Позитивная мотивация
Позитивная, положительная мотивация базируется на положительном стимуле или на энтузиазме, вере в свои силы, позитиве в самом деле, что активно применяю я.
Для воплощения позитивной мотивации в воспитании и обучении детей я считаю необходимо:
— Иметь непоколебимую уверенность, что «У РЕБЕНКА ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ» и переносить это чувство на детей. Заранее прогнозируемые «Да у него с этим туго», «Постоянно ты долго возишься» углубляют ситуацию в негативное русло, убивая желание что либо предпринимать.
— Заботиться об интересности выполняемых заданий. Помните, как в фильме «Джентльмены удачи» в детском саду дети кушать не хотели? Тогда пришел заведующий и сказал: «На сегодня завтрак отменяется! Но мы отправляемся в путешествие на космическом корабле, поэтому возьмите космические ложки, подкрепитесь основательно, до обеда ракета🚀 на землю не вернется». ИГРА — основной мотив дошкольника. И об этом не стоит забывать. Да, порой трудно так «заигрывать» детей, но если вы будете это делать хотя бы в 80% случаев, остальные 20% дети вам простят.
— Заботиться, чтобы выполняемое дело было сознательно и физически посильным для ребенка. Иногда родители или учителя ставят очень высокую планку и дети физически не могут с ней справиться, поэтому и желание делать очень низкое.
— Создавать «ситуации успеха», когда даже в сложной «теме» ребенок ощущает себя успешным, справившимся. Подчеркивайте то, что получилось лучше всего. Отмечайте это всегда. Не воспринимайте то, что делается хорошо как должное.
Ведь тогда получается, что «на показ» выходит только то, что еще не удается((
— Выражать свой восторг без ограничений! Вы бы видели, как я обнимаю детей, когда то, что долго не получалось, наконец удалось! Когда-то одна девочка даже сказала: «Лен, а порадуйся, как тогда!»))))) Дети не всегда знают, что вы думаете о них хорошо, поверьте. Мысли они не читают. А лишний раз услышать, что он лучший в мире сын (или дочка, или ученик) никому не помешает.
Негативная мотивация же несет в себе посыл не «во благо», а «от чего-то», например, ребенок убирает у себя в комнате, чтобы его не ругали.
Получается, что позитивная мотивация «дает», объясняет, показывает, учит, негативная же отнимает, наказывает и ругая за что-то просто говорит, что ТАК делать не надо, а КАК делать — остается загадкой. Не смотря на то, что применение негативной мотивации может дать мгновенный результат, так как основывается на страхе, позитивная мотивация производит более продолжительный и крепкий результат в добавок к здоровой психике ребенка.
Поэтому, запасайтесь разнообразием похвалы и в добрый путь!
Автор Olena Kalyta
Еще больше статей на сайте study-smile.com
что более эффективно влияет на персонал
27 августа 2019
Многие работодатели задаются вопросом, как эффективно мотивировать подчиненных. В конце концов, мотивация персонала должна приносить компании одни преимущества. Благодаря этому можно рассчитывать на повышение эффективности и результативности.
Мотивация — это действие, которое заставляет человека исполнять то, что от него требуется, и он сам от этого получает определенные выгоды (материальные или нематериальные). Стоит также учесть, что конкретно мотивирует сотрудников. Из-за того, что люди все очень разные, одинаковые мотивирующие факторы могут работать не для всех. Достаточно трудно определить один общий тип мотивации, который будет успешным всегда.
Большинство специалистов склоняются к мысли, что существует позитивная и негативная мотивация.
Это своего рода внешняя мотивация работников, при которой работодатель использует разветвленную систему призов и похвал. Сотрудники знают, что своевременное и качественное выполнение обязанностей, участие в жизни компании, внедрение инновационных идей, а также оказание помощи коллегам будет вознаграждено. Чаще всего успех оценивается материально – премией, дополнительной оплатой, бонусами. Во многих ситуациях простое упоминание на собрании о том, что сотрудник достиг определенного успеха, может стать стимулом для еще лучшей работы. Человек знает, что его усилия замечены, и он работал не зря. Словесные похвалы также хороший способ мотивировать подчиненных. Каждый должен осознавать, что то, что он делает — ценится.
Работодатели должны помнить, что работник, которого хвалят за его достижения, будет стремиться к еще лучшим результатам и быть лояльным к компании. Сотрудники будут заинтересованы работать в такой фирме как можно дольше, это позволит инвестировать в их развитие путем оплаты обучения и курсов.
Позитивная мотивация сотрудников развивает компанию.
Второй тип мотивации — это негативная мотивация. Некоторые называют ее «методом кнута». Она основана на запугивании и страхе. Работник выполняет свои обязанности не потому, что хочет, а потому, что в противном случае он будет наказан дисциплинарными беседами с вышестоящими и, возможно, даже унижен на общем собрании. В этой ситуации атмосфера на работе плохая, и сотрудники испытывают стресс чувствуют, что их не уважают. Чаще всего люди быстро понимают, что в таких условиях трудно работать, и начинают искать новое место трудоустройства где они будут чувствовать себя более ценными и уважаемыми.
Работодатель должен помнить, что негативная мотивация не влияет на повышение эффективности. Подчиненные обычно трудятся как можно меньше, у них нет желания для новых идей, они не хотят внедрять какие-либо инновации.
Позитивная и негативная мотивация — какой метод более эффективенНа большинстве предприятий чаще используется позитивный способ мотивации.
Однако лучше всего найти так называемую «золотую середину», когда сотрудники знают, что их будут ценить за достижения. Но они не могут «почивать на лаврах» и расслабляться, потому что в этом случае могут быть наказаны. Трудно однозначно сказать, какой метод является более эффективным. Начальник должен оценить, какая мотивация лучше подходит для каждого сотрудника.
Также стоит помнить, что существуют определенные факторы, которые могут достаточно сильно демотивировать персонал. К ним относятся: нечеткое разделение обязанностей, слишком много задач для выполнения, предпочтение другим сотрудникам, чрезмерная концентрация на ошибках, неприятная атмосфера на работе и, прежде всего, отсутствие возможностей для развития. Работодатель должен избегать этого, благодаря чему его подчиненные будут более охотно действовать в пользу компании.
Позитивная мотивация сотрудников и стимулирование труда
Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая.
Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.
С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи».
В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.
1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья
Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.
Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых.
Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.
Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.
Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.
Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи.
Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.
Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.
С этой целью нужно задавать следующие вопросы.
- «Где вы живете?»
- «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
- «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»
Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.
Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором.
В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:
- Организуйте горячие обеды для персонала.
- Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
- Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
- Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
- Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
- Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
- Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
- В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
- Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)
- Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
- Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
- Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).
2. Потребность в признании
Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.
Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную.
По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:
- Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
- Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
- Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
- Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
- Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
- Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
- Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
- Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
- Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).
3. Потребность в общении
Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.
Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.
Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».
В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.
Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
В компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня.
Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.Мотиваторы для общительных сотрудников:
- Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
- Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
- Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
- Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
- Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
- Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
- Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
- Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
- Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
- Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)
4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе
В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе.
Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.
Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:
- Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
- Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
- Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
- Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
- С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
- Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
- Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
- Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
- Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
- Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
- Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
- Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
- Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
- Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
- Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.
5. Потребность в надежности и безопасности
Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической).
Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.
На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.
Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.
Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.
Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:
- Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
- Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
- Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
- Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
- Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
- Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
- Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
- Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
- Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.
6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании
Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.
Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.
Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»
Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:
- Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
- Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
- Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Bacильeвичем решили…»
- Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
- Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
- При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
- Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
- Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
- Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
- Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.
7. Потребность в эмоциональном напряжении и риске
Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.
Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.
Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в одной небольшой компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:
- Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
- Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
- Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
- Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.)
- Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
- Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
- Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
- Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.)
- Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.
8. Потребность в социальном статусе и власти
Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми.
По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.
В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:
- При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
- Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
- Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
- Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
- Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
- Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
- Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
- Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
- Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
- Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
Haтaлья Caмoyкинa
Elitarium
Положительная и отрицательная мотивация — Жизнь — игра. Сюжет, возможно, и примитивный, но графика — обалденная — LiveJournal
Тема мотивации очень важная и интересная тема на мой взгляд.
Особенно в начале года, когда многие строят планы, планируют изменения.Что же поможет каждому из нас не сбиться с курса и продолжить дорогу вперед, не смотря на трудности. Ведь часто начать еще куда не шло, а продолжить изменение — ой как не легко.
Чем больше я наблюдаю и исследую данную тему, я понимаю, что здесь нет единого ответа.
Есть «отрицательная» мотивация — делать потому, что нужно. Когда я говорю нужно, мое тело сжимается. Нужно вызывает сопротивление тела.
Негативная мотивация — это мотивация, которая направлена на обеспечение базовых потребностей, например жилье, питание, обеспечение семьи, удержание бизнеса, одежда и другие необходимые вещи. Негативная мотивация вызывается негативными чувствами, например нуждой, обидой, завистью, необходимостью, злостью и др. Негативная мотивация — это мотивация порожденная страхом наказания, увольнения, страхом, что другие плохо обо мне подумают.
Есть люди, которых слово «нужно» может долго удерживать в дороге, помогать просыпаться с утра и делать необходимое, есть те, которых нужно лишает энергии и приводит к падению очень быстро.
Но когда в жизни есть лишь отрицательная мотивация, падение практически неизбежно. Критика — является классикой негативной мотивации.
Позитивная мотивация — это мотивация, которая направлена на достаток и изобилие. Позитивная мотивация направлена на получение благ далеко не первой необходимости. Позитивная мотивация вызывается только позитивными чувствами: радостью, счастьем, восторгом, энтузиазмом, любовью, изобилием и др.
Вот одно слово, которое соответствует позитивной мотивации: изобилие.
И вот другое слово, которое создает негативную мотивацию: нужда.
Позитивная мотивация — это, когда есть энергия и хочется творить.
Но даже когда есть энергия творить зачастую непросто (большинство из нас лентяи в душе) , нужны поддерживающие факторы и что-то приятное, что творение позволяет. Для меня одним из подобных «приятностей» является свобода, свобода делать когда хочу (в разумных рамках)- рамки необходимы, но свободные, не сжимающие горло, а поддерживающий фактор- это контакты, обязательство (приятное) перед кем-то, желание порадовать кого-то желание, чтобы меня похвалили.
Когда я пишу этот пост возникает чувство радости — радости движения, радости реализации, радости возможности помочь другим (принося им полезную информацию).Для меня моя чувствительность является положительной мотиваций. Я хочу чувствовать, а это «толкает» меня пробовать разные вещи, быт, «одинаковость» -мешают мне чувствовать
Вот список известных «приятностей» и поддерживающих факторов, чтобы идти вперед:
1. Похвала
2. Ответственность, возможность принимать решения за себя и других
3. Сила, необходимость ощущать свою силу — я хозяин положения
4. Проекты, у которых четкое начало и конец — ощущение проекта дает энергию и силу
5. Престиж
6. Награда, Денежное вознаграждени
7. Ощущение, что я полезен и помогаю другим.
Что людям надо: позитивная мотивация труда сотрудников
Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.
Индивидуальный подход в мотивации очень важен.
Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.
С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера».
Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».
В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.
Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.
Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых.
Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.
Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.
Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.
Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи.
Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.
Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.
С этой целью нужно задавать следующие вопросы.
- «Где вы живете?»
- «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
- «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»
Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.
Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором.
Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.
В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:
- Организуйте горячие обеды для персонала.
- Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
- Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
- Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
- Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
- Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
- Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
- В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
- Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)
- Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
- Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
- Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).
Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.
Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную.
По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:
- Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
- Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
- Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
- Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
- Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
- Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
- Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
- Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
- Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).
Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.
Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.
Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».
В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.
Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня.
Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.
Мотиваторы для общительных сотрудников:
- Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
- Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
- Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
- Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
- Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
- Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
- Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
- Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
- Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
- Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)
В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.
Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:
- Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
- Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
- Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
- Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
- С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
- Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
- Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
- Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
- Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
- Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
- Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
- Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
- Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
- Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
- Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.
Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность.
Не любят опаздывать и могут быть педантичными.
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.
На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику.
При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.
Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.
Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников.
попадающих под сокращение.
Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:
- Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
- Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
- Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
- Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
- Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
- Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
- Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
- Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
- Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.
Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.
Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.
Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением.
Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»
Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:
- Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
- Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
- Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Bacильeвичем решили…»
- Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
- Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
- При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
- Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
- Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
- Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
- Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.
Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.
Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.
Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников.
Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:
- Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
- Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
- Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
- Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.)
- Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
- Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
- Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
- Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.)
- Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.
Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.
В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:
- При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
- Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
- Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
- Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
- Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
- Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
- Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
- Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
- Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
- Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
Научитесь мотивировать сотрудников и стимулировать их работу изучив курсы «Психология мотивации и влияния» и «Управление персоналом»:
Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курсположительной мотивации против отрицательной мотивации: что лучше?
Иногда жизнь похожа на американские горки. Есть много взлетов и столько же падений, сколько мы путешествуем через взлеты и падения.
Жизнь становится немного проще, если вы признаете, что по мере того, как мы преследуем наши цели, на нашем пути неизбежно будут возникать проблемы и препятствия. Вот почему несколько дополнительных источников вдохновения, например, мотивационные книги, никому не повредят.
Следующие книги мотивации были выбраны, потому что они могут удовлетворить эту потребность для вас.Эти книги побудят вас подвергнуть сомнению свои текущие взгляды и неожиданно развиваться.
Следующие книги мотивации предоставят вам достаточно большой источник вдохновения, чтобы зажечь ваш внутренний огонь!
1. Человек в поисках смысла, Виктор Э. Фанкл
Психиатр Виктор Франкл подробно обсуждает свой опыт жизни в нацистских лагерях смерти и описывает уроки духовного выживания, которые он преподал ему. Франкл приводит убедительный аргумент, что избежать страданий нереально.Однако, выбирая, как мы справляемся с этим страданием и значение, которое мы придаем ему, мы сохраняем способность двигаться вперед с обновленной целью.
Это определенно книга для поколений, от которой каждый может извлечь пользу. Книга «В поисках смысла» вошла в список самых влиятельных книг Америки и в настоящее время продана тиражом более 10 миллионов экземпляров на двадцати четырех языках.
Если вы ищете мотивационные книги, которые помогут вам узнать о ценности приписывания смысла страданиям, эта книга для вас!
Купите книгу здесь!
2.Вы крутой парень: как перестать сомневаться в своем величии и начать жить потрясающей жизнью, Джен Синсеро
Из всех имеющихся мотивационных книг эту книгу обязательно нужно прочитать тем, кто увлекается дизайном жизни.
В этой книге Джен предлагает своим читателям простые упражнения, которые помогают людям определить свои самоограничивающие убеждения, взгляды и привычки. Она дает несколько отличных советов и делает это в юмористической манере, чтобы по-настоящему увлечь свою аудиторию и мотивировать их начать добиваться успеха, которого они хотят от своей жизни.
Цель Джен — помочь своим читателям по-настоящему понять, почему у них сформировались определенные модели мышления и поведения. Она помогает нам сосредоточиться на том, что мы можем изменить, и принять то, что мы не можем.
В целом, книга предлагает новый комичный подход к вдохновению и мотивации своей аудитории, и может понравиться любому, кто решит взять ее в руки.
Купите книгу здесь!
3. Заправьте кровать: мелочи, которые могут изменить вашу жизнь… и, возможно, мир Уильям Х.McRaven
Если вы хотите изменить мир, начните с заправки кровати.
«Сделай свою постель» — это книга, в которой излагаются уроки, содержащиеся в речи адмирала Уильяма Х. Макрейвена. В этом выступлении он поделился 10 принципами, которые он усвоил во время обучения морских котиков, которые помогли ему преодолеть различные проблемы, с которыми он сталкивался на протяжении своей карьеры.
Эта речь стала вирусной, набрав более 10 миллионов просмотров, поскольку она четко объясняла, как каждый может использовать эти уроки, чтобы улучшить себя и окружающий мир.Эта книга рассказывает истории о его служении и предлагает простую и практичную мудрость, а также слова советов и ободрения, которые вдохновят читателей на достижение большего в повседневной жизни!
Купите книгу здесь!
4. Алхимик Пауло Коэльо
«Алхимик» Пауло Коэльо — прекрасная история о вдохновляющем путешествии к самопознанию. В этом классическом романе, разошедшем миллионы копий по всему миру, сочетаются мистицизм и мудрость.
В этой истории рассказывается о путешествии мальчика-пастуха, который желает путешествовать по миру в поисках сокровищ, но в конечном итоге обнаруживает совершенно другие богатства, чем он первоначально представлял.
В целом эта книга побуждает каждого из нас прислушиваться к своему сердцу, осознавать свои уникальные возможности в жизни и следовать своим увлечениям.
Купите книгу здесь!
5. Умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе Чарльз Дахигг
В книге Чарльза Дахигга «Умнее, быстрее, лучше» излагаются 8 концепций продуктивности, которые помогают одним компаниям и отдельным лицам добиваться гораздо большего, чем другим. В этой книге излагаются различия между взглядами некоторых из лучших в мире исполнителей и тех, кто менее успешен.
Эти концепции производительности объясняют, как обычные люди могут улучшить свою повседневную жизнь. В целом, эта книга может помочь каждому узнать, как добиться успеха и сделать свой рабочий день продуктивным, а не просто загруженным.
Купите книгу здесь!
6. Четыре соглашения Дона Мигеля Руиса
Дон Мигель Руис использует свою книгу «Четыре соглашения», чтобы выявить ограничивающие убеждения, которых мы обычно придерживаемся, которые лишают нас радости и заставляют переносить ненужные страдания.В этой книге содержится проницательный кодекс поведения, который в доступной форме передает свои знания читателям.
Четыре соглашения поощряют самоанализ и побуждают нас добиваться большего успеха в повседневной жизни. Вот почему книга была продана тиражом более 6 миллионов копий только в США и была бестселлером New York Times более 8 лет.
Купите книгу здесь!
7. Упорство: сила страсти и настойчивости Анджелы Дакворт
В этой книге психолог Анджела Дакворт отправляет своих читателей в путешествие, чтобы доказать, что секрет успеха во многом зависит от твердости человека, уникального смесь страсти и настойчивости.
Идеи, предложенные Даквортом в этой книге, побуждают нас никогда не недооценивать силу последовательных, долгосрочных действий по достижению цели, особенно когда вы увлечены этим.
Дакворт обращается к мыслям, которые обычно приходят нам в голову, когда мы терпим неудачу, и дает нам методы борьбы с ними.
Если идея о том, что успех зависит от вашей настойчивости и вашей способности проявлять настойчивость даже в тяжелые времена, находит отклик у вас, это одна из мотивационных книг для вас.
Купите книгу здесь!
8. Мышление: новая психология успеха Кэрол С. Двек
Психолог Кэрол Двек в своей книге «Мышление» описывает годы исследований. Она утверждает, что образ мышления, который мы принимаем, является важным предиктором нашего успеха и достижений. Она считает, что почти на каждую область человеческой деятельности может влиять образ мышления, который мы принимаем, и то, как мы выбираем для достижения наших целей.
Она обсуждает недостатки установки на данность, а также преимущества, обычно связанные с установкой, ориентированной на рост.В то время как одно мышление считает, что наши способности фиксированы, другое полагает, что наши навыки и способности можно развить, если мы готовы приложить усилия.
Это очень мотивирующая смена парадигмы, которая может способствовать удивительным достижениям.
Купите книгу здесь!
9. «Выбери себя» Джеймса Алтучера
«Выбери себя» Джеймса Алтучера — одна из лучших мотивационных книг. Джеймс утверждает, что самый ценный актив, который у нас есть, и в который мы должны вкладывать больше всего времени, усилий и ресурсов, — это мы сами.Вся эта книга о том, как мы можем добиться успеха, просто инвестируя в себя и свой рост.
Эта книга обязательно вдохновит и побудит вас инвестировать в дальнейшее развитие своих талантов и станет отличным источником информации для всех, кто обладает предпринимательским складом ума.
Купите книгу здесь!
10. Высоко висящий плод: создайте что-то великое, идя туда, куда никто другой не пожелает. Марк Рамполла.
Высоко висящий фрукт. Марк Рамполла. Он побуждает нас добиваться большего в наших жизненных усилиях, особенно в бизнесе, если мы хотим достичь большего. успех и оставить свой след в мире.
В этом романе читателю предлагается найти способы согласовать свою страсть, цель и целостность для достижения успеха. Эти уроки могут принести пользу любому в любой сфере работы и побудить нас отстаивать свои убеждения и то, что для нас важно.
В целом, Рамполла хочет, чтобы каждый из нас оставался верным нашим рудным ценностям, чтобы каждый мог достичь своих личных определений успеха и способствовать значительным изменениям в тех сферах жизни, которыми мы увлечены.
Купите книгу здесь!
11.Сила позитивного мышления: 10 качеств для достижения максимальных результатов, доктор Норман Винсент Пил
Этот международный бестселлер был продан тиражом более 5 миллионов копий по всему миру и помог многим людям жить более полноценной жизнью, приняв послание веры и вдохновения доктора Пила.
Эта книга не только помогает людям достичь счастья и более высокого уровня удовлетворенности жизнью, но также учит нас, что каждая жизнь стоит того.
Эта книга прививает веру в себя, а также чувство решимости и мотивации для достижения наших целей с силой, контролем и настойчивостью.
В целом, это отличная мотивационная книга для тех, кто хочет повысить мотивацию в своей повседневной жизни.
Купите книгу здесь!
12. Девушка, перестань извиняться, Рэйчел Холлис
Когда дело доходит до мотивационных книг, Рэйчел Холлис решает эту проблему!
Девушка, перестань извиняться была написана в первую очередь для женской аудитории, которую она пыталась вдохновить. Она написала эту книгу, потому что слишком часто она видела, как женщины не в состоянии реализовать свой потенциал в полной мере из-за страха не достичь совершенства или быть недостаточно.
В этом бестселлере №1 New York Times Рэйчел пытается побудить женщин, которые в настоящее время определяют себя через призму, установленную другими людьми, вместо того, как они хотят определять себя.
Она побуждает женщин во всем мире перестать отговаривать себя от своих мечтаний и полностью их преследовать. Чтобы помочь своей аудитории, она предоставляет много полезной информации о том, с какими отговорками нам следует попрощаться, какие привычки следует принять и какие навыки дадут вам уверенность в том, что вы сможете жить своей лучшей жизнью!
Купите книгу здесь!
13.Теперь откройте свои сильные стороны Маркус Бэкингем и Дональд Клифтон
Эта книга использует уникальный подход, утверждая, что никто не может стать тем, кем хочет, несмотря на то, что нам говорили в детстве. Однако при более глубоком обсуждении это мнение оказывается совершенно свободным.
Основная цель этой книги — побудить нас игнорировать те маршруты, которые могут привести нас в тупик, в пользу того, что нам очень нравится и которые с большей вероятностью принесут нам больший успех и счастье.
Зачем тратить так много времени, пытаясь исправить наши слабости, когда мы можем удвоить наши сильные стороны и позволить им процветать и расти?
Обязательно подумайте о добавлении этой книги в свою коллекцию мотивационных книг.
Купите книгу здесь!
14. Думай и богатей — Наполеон Хилл
Эта книга, впервые опубликованная в 1937 году, была написана во время Великой депрессии и посвящена очень эффективным и важным шагам, которые необходимо предпринять, если мы хотим побудить себя стать богатым.Не менее важно, что Хилл описывает шаги, которых мы также должны избегать в этом процессе.
Читатели постоянно получали удовольствие от вечной информации, мудрых слов и отличных советов, представленных Хиллом в этой книге. Эта книга о гораздо большем, чем просто о обогащении; это о том, как получить то, что вы хотите от жизни!
Купите книгу здесь!
15. Тонкое искусство не трахаться: контринтуитивный подход к хорошей жизни, Марк Мэнсон
В этом руководстве по самопомощи Марк Мэнсон советует нам бросить это и перестать пытаться быть все время позитивно, чтобы мы могли понять, что нам нужно делать, чтобы по-настоящему стать лучше и счастливее.
Эта книга предлагает освежающий взгляд на то, что противопоставляется мотивационным книгам, которые сейчас существуют. Марк отказывается приукрашивать свои уроки и рассказывает, как это происходит, с помощью своего откровенно честного подхода. Марк побуждает нас признать свои недостатки и ограничения, тот факт, что жизнь не всегда справедлива и что, несмотря на все наши усилия, не все выиграют.
В целом, эта книга представляет собой некую великую философскую мудрость для нашего современного поколения и дала возможность многим людям обрести контроль над своими действиями и своей жизнью в целом.
Купите книгу здесь!
16. Все испорчено Марком Мэнсоном
Марк Мэнсон следит за своим предыдущим международным бестселлером №1 в этом руководстве, в котором обсуждаются проблемы, которые в настоящее время окружают нашу надежду.
Несмотря на то, что мы верим, что мы живем в лучшее время в истории человечества, Марк подчеркивает, что все, кажется, довольно запутано. Глобальное потепление, коррумпированные правительства, коллапс экономики, и всех слишком легко обидеть.Марк исследует наши отношения с деньгами, развлечениями и Интернетом и обсуждает, что слишком много хорошего может нас погубить.
В этой книге Марк призывает нас быть более открытыми и честными с самими собой и больше общаться с окружающим миром.
Купите книгу здесь!
17. Hustle: сила заряжать свою жизнь деньгами, смыслом и импульсом. Автор Нил Патель.
Hustle предлагает революционное руководство для достижения успеха, побуждая нас перехитрить систему.Слишком многие из нас чувствуют, что сражаемся с системой, которая настроена против нас и заставляет нас жить бесполезной жизнью. Эта книга побудит вас освободиться от крысиных бегов и начать добиваться большего успеха на ваших условиях с помощью проектов, которые вам действительно нравятся!
Эта книга поможет вам переосмыслить, что значит суетиться, и поможет понять, что ваш лучший путь к успеху — это взять на себя ответственность за свои мечты, создать свою собственную удачу и оставаться верным себе.
Если вы ищете действенные и практические советы, которые выходят за рамки простой мотивации, эту книгу вам, безусловно, понравится.
Купите книгу здесь!
18. Unfu * k Yourself, Гэри Джон Бишоп
Эта книга представляет освежающий взгляд на саморазвитие и предоставляет честное, серьезное, жесткое руководство, которое поможет вам бросить вызов и преодолеть себя. ограничивающие убеждения
В этой книге Бишоп дает вам инструменты и советы, необходимые для преодоления ваших самоограничений и для начала создания вашего безудержного лучшего «я». Он утверждает, что обычно на нашем пути не стоят другие люди и не наши обстоятельства.Обычно нас сдерживает негативное мышление и убеждения.
Итак, если вы ищете книги по мотивации, которые помогут вам преодолеть эти ограничивающие убеждения, вы не пожалеете, что вложились в этот роман.
Купите книгу здесь!
19. Правило пяти секунд: измените свою жизнь, работу и уверенность с помощью повседневного мужества. Автор: Мэл Роббинс. ; и что это должно подтолкнуть и побудить нас отказаться от оправданий, которые мы создали, чтобы препятствовать нашему прогрессу и достижениям.
Обсуждая различные привычки и занимательные истории, Мел Роббинс утверждает, что нам требуется всего около 5 секунд, чтобы стать уверенными, прекратить откладывать дела на потом, преодолеть страх и жить более счастливым образом жизни. Точно так же, как мы все можем сдерживать себя, мы также можем подталкивать себя вперед.
Это мотивационная книга, которая отлично подходит для всех, кто хочет быстро внести позитивный импульс в свою повседневную жизнь.
Купите книгу здесь!
20.«Вторник с Морри». Автор Митч Олбом
Этот роман, который разделяет мудрость Митча Олбома, полученную от профессора его колледжа Морри Шварца, был продан тиражом более 12 миллионов копий по всему миру.
В этой книге Митч присоединяется к Морри в последние месяцы жизни его умирающего профессора каждый вторник, чтобы обсудить важные жизненные послания по-настоящему красивым и трогательным образом.
В конце концов, эти двое объединяются, чтобы создать один заключительный урок: уроки о том, как жить хорошей жизнью.
Эта книга неизбежно затронет ваше сердце и вдохновит вас на то, о чем многие другие книги по мотивации даже не мечтали.
Получите эту книгу здесь!
Заключительные мысли
Если вы сможете взять хотя бы 2 или 3 из этих мотивационных книг, вы будете на правильном пути к более вдохновенной жизни.
Приятного чтения и не теряйте мотивации!
Другие вдохновляющие книги
Кредит предоставленной фотографии: Florencia Viadana через unsplash.com
положительной мотивации против отрицательной мотивации: что лучше?
Иногда жизнь похожа на американские горки. Есть много взлетов и столько же падений, сколько мы путешествуем через взлеты и падения.
Жизнь становится немного проще, если вы признаете, что по мере того, как мы преследуем наши цели, на нашем пути неизбежно будут возникать проблемы и препятствия. Вот почему несколько дополнительных источников вдохновения, например, мотивационные книги, никому не повредят.
Следующие книги мотивации были выбраны, потому что они могут удовлетворить эту потребность для вас. Эти книги побудят вас подвергнуть сомнению свои текущие взгляды и неожиданно развиваться.
Следующие книги мотивации предоставят вам достаточно большой источник вдохновения, чтобы зажечь ваш внутренний огонь!
1. Человек в поисках смысла, Виктор Э. Фанкл
Психиатр Виктор Франкл подробно обсуждает свой опыт жизни в нацистских лагерях смерти и описывает уроки духовного выживания, которые он преподал ему.Франкл приводит убедительный аргумент, что избежать страданий нереально. Однако, выбирая, как мы справляемся с этим страданием и значение, которое мы придаем ему, мы сохраняем способность двигаться вперед с обновленной целью.
Это определенно книга для поколений, от которой каждый может извлечь пользу. Книга «В поисках смысла» вошла в список самых влиятельных книг Америки и в настоящее время продана тиражом более 10 миллионов экземпляров на двадцати четырех языках.
Если вы ищете мотивационные книги, которые помогут вам узнать о ценности приписывания смысла страданиям, эта книга для вас!
Купите книгу здесь!
2.Вы крутой парень: как перестать сомневаться в своем величии и начать жить потрясающей жизнью, Джен Синсеро
Из всех имеющихся мотивационных книг эту книгу обязательно нужно прочитать тем, кто увлекается дизайном жизни.
В этой книге Джен предлагает своим читателям простые упражнения, которые помогают людям определить свои самоограничивающие убеждения, взгляды и привычки. Она дает несколько отличных советов и делает это в юмористической манере, чтобы по-настоящему увлечь свою аудиторию и мотивировать их начать добиваться успеха, которого они хотят от своей жизни.
Цель Джен — помочь своим читателям по-настоящему понять, почему у них сформировались определенные модели мышления и поведения. Она помогает нам сосредоточиться на том, что мы можем изменить, и принять то, что мы не можем.
В целом, книга предлагает новый комичный подход к вдохновению и мотивации своей аудитории, и может понравиться любому, кто решит взять ее в руки.
Купите книгу здесь!
3. Заправьте кровать: мелочи, которые могут изменить вашу жизнь… и, возможно, мир Уильям Х.McRaven
Если вы хотите изменить мир, начните с заправки кровати.
«Сделай свою постель» — это книга, в которой излагаются уроки, содержащиеся в речи адмирала Уильяма Х. Макрейвена. В этом выступлении он поделился 10 принципами, которые он усвоил во время обучения морских котиков, которые помогли ему преодолеть различные проблемы, с которыми он сталкивался на протяжении своей карьеры.
Эта речь стала вирусной, набрав более 10 миллионов просмотров, поскольку она четко объясняла, как каждый может использовать эти уроки, чтобы улучшить себя и окружающий мир.Эта книга рассказывает истории о его служении и предлагает простую и практичную мудрость, а также слова советов и ободрения, которые вдохновят читателей на достижение большего в повседневной жизни!
Купите книгу здесь!
4. Алхимик Пауло Коэльо
«Алхимик» Пауло Коэльо — прекрасная история о вдохновляющем путешествии к самопознанию. В этом классическом романе, разошедшем миллионы копий по всему миру, сочетаются мистицизм и мудрость.
В этой истории рассказывается о путешествии мальчика-пастуха, который желает путешествовать по миру в поисках сокровищ, но в конечном итоге обнаруживает совершенно другие богатства, чем он первоначально представлял.
В целом эта книга побуждает каждого из нас прислушиваться к своему сердцу, осознавать свои уникальные возможности в жизни и следовать своим увлечениям.
Купите книгу здесь!
5. Умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе Чарльз Дахигг
В книге Чарльза Дахигга «Умнее, быстрее, лучше» излагаются 8 концепций продуктивности, которые помогают одним компаниям и отдельным лицам добиваться гораздо большего, чем другим. В этой книге излагаются различия между взглядами некоторых из лучших в мире исполнителей и тех, кто менее успешен.
Эти концепции производительности объясняют, как обычные люди могут улучшить свою повседневную жизнь. В целом, эта книга может помочь каждому узнать, как добиться успеха и сделать свой рабочий день продуктивным, а не просто загруженным.
Купите книгу здесь!
6. Четыре соглашения Дона Мигеля Руиса
Дон Мигель Руис использует свою книгу «Четыре соглашения», чтобы выявить ограничивающие убеждения, которых мы обычно придерживаемся, которые лишают нас радости и заставляют переносить ненужные страдания.В этой книге содержится проницательный кодекс поведения, который в доступной форме передает свои знания читателям.
Четыре соглашения поощряют самоанализ и побуждают нас добиваться большего успеха в повседневной жизни. Вот почему книга была продана тиражом более 6 миллионов копий только в США и была бестселлером New York Times более 8 лет.
Купите книгу здесь!
7. Упорство: сила страсти и настойчивости Анджелы Дакворт
В этой книге психолог Анджела Дакворт отправляет своих читателей в путешествие, чтобы доказать, что секрет успеха во многом зависит от твердости человека, уникального смесь страсти и настойчивости.
Идеи, предложенные Даквортом в этой книге, побуждают нас никогда не недооценивать силу последовательных, долгосрочных действий по достижению цели, особенно когда вы увлечены этим.
Дакворт обращается к мыслям, которые обычно приходят нам в голову, когда мы терпим неудачу, и дает нам методы борьбы с ними.
Если идея о том, что успех зависит от вашей настойчивости и вашей способности проявлять настойчивость даже в тяжелые времена, находит отклик у вас, это одна из мотивационных книг для вас.
Купите книгу здесь!
8. Мышление: новая психология успеха Кэрол С. Двек
Психолог Кэрол Двек в своей книге «Мышление» описывает годы исследований. Она утверждает, что образ мышления, который мы принимаем, является важным предиктором нашего успеха и достижений. Она считает, что почти на каждую область человеческой деятельности может влиять образ мышления, который мы принимаем, и то, как мы выбираем для достижения наших целей.
Она обсуждает недостатки установки на данность, а также преимущества, обычно связанные с установкой, ориентированной на рост.В то время как одно мышление считает, что наши способности фиксированы, другое полагает, что наши навыки и способности можно развить, если мы готовы приложить усилия.
Это очень мотивирующая смена парадигмы, которая может способствовать удивительным достижениям.
Купите книгу здесь!
9. «Выбери себя» Джеймса Алтучера
«Выбери себя» Джеймса Алтучера — одна из лучших мотивационных книг. Джеймс утверждает, что самый ценный актив, который у нас есть, и в который мы должны вкладывать больше всего времени, усилий и ресурсов, — это мы сами.Вся эта книга о том, как мы можем добиться успеха, просто инвестируя в себя и свой рост.
Эта книга обязательно вдохновит и побудит вас инвестировать в дальнейшее развитие своих талантов и станет отличным источником информации для всех, кто обладает предпринимательским складом ума.
Купите книгу здесь!
10. Высоко висящий плод: создайте что-то великое, идя туда, куда никто другой не пожелает. Марк Рамполла.
Высоко висящий фрукт. Марк Рамполла. Он побуждает нас добиваться большего в наших жизненных усилиях, особенно в бизнесе, если мы хотим достичь большего. успех и оставить свой след в мире.
В этом романе читателю предлагается найти способы согласовать свою страсть, цель и целостность для достижения успеха. Эти уроки могут принести пользу любому в любой сфере работы и побудить нас отстаивать свои убеждения и то, что для нас важно.
В целом, Рамполла хочет, чтобы каждый из нас оставался верным нашим рудным ценностям, чтобы каждый мог достичь своих личных определений успеха и способствовать значительным изменениям в тех сферах жизни, которыми мы увлечены.
Купите книгу здесь!
11.Сила позитивного мышления: 10 качеств для достижения максимальных результатов, доктор Норман Винсент Пил
Этот международный бестселлер был продан тиражом более 5 миллионов копий по всему миру и помог многим людям жить более полноценной жизнью, приняв послание веры и вдохновения доктора Пила.
Эта книга не только помогает людям достичь счастья и более высокого уровня удовлетворенности жизнью, но также учит нас, что каждая жизнь стоит того.
Эта книга прививает веру в себя, а также чувство решимости и мотивации для достижения наших целей с силой, контролем и настойчивостью.
В целом, это отличная мотивационная книга для тех, кто хочет повысить мотивацию в своей повседневной жизни.
Купите книгу здесь!
12. Девушка, перестань извиняться, Рэйчел Холлис
Когда дело доходит до мотивационных книг, Рэйчел Холлис решает эту проблему!
Девушка, перестань извиняться была написана в первую очередь для женской аудитории, которую она пыталась вдохновить. Она написала эту книгу, потому что слишком часто она видела, как женщины не в состоянии реализовать свой потенциал в полной мере из-за страха не достичь совершенства или быть недостаточно.
В этом бестселлере №1 New York Times Рэйчел пытается побудить женщин, которые в настоящее время определяют себя через призму, установленную другими людьми, вместо того, как они хотят определять себя.
Она побуждает женщин во всем мире перестать отговаривать себя от своих мечтаний и полностью их преследовать. Чтобы помочь своей аудитории, она предоставляет много полезной информации о том, с какими отговорками нам следует попрощаться, какие привычки следует принять и какие навыки дадут вам уверенность в том, что вы сможете жить своей лучшей жизнью!
Купите книгу здесь!
13.Теперь откройте свои сильные стороны Маркус Бэкингем и Дональд Клифтон
Эта книга использует уникальный подход, утверждая, что никто не может стать тем, кем хочет, несмотря на то, что нам говорили в детстве. Однако при более глубоком обсуждении это мнение оказывается совершенно свободным.
Основная цель этой книги — побудить нас игнорировать те маршруты, которые могут привести нас в тупик, в пользу того, что нам очень нравится и которые с большей вероятностью принесут нам больший успех и счастье.
Зачем тратить так много времени, пытаясь исправить наши слабости, когда мы можем удвоить наши сильные стороны и позволить им процветать и расти?
Обязательно подумайте о добавлении этой книги в свою коллекцию мотивационных книг.
Купите книгу здесь!
14. Думай и богатей — Наполеон Хилл
Эта книга, впервые опубликованная в 1937 году, была написана во время Великой депрессии и посвящена очень эффективным и важным шагам, которые необходимо предпринять, если мы хотим побудить себя стать богатым.Не менее важно, что Хилл описывает шаги, которых мы также должны избегать в этом процессе.
Читатели постоянно получали удовольствие от вечной информации, мудрых слов и отличных советов, представленных Хиллом в этой книге. Эта книга о гораздо большем, чем просто о обогащении; это о том, как получить то, что вы хотите от жизни!
Купите книгу здесь!
15. Тонкое искусство не трахаться: контринтуитивный подход к хорошей жизни, Марк Мэнсон
В этом руководстве по самопомощи Марк Мэнсон советует нам бросить это и перестать пытаться быть все время позитивно, чтобы мы могли понять, что нам нужно делать, чтобы по-настоящему стать лучше и счастливее.
Эта книга предлагает освежающий взгляд на то, что противопоставляется мотивационным книгам, которые сейчас существуют. Марк отказывается приукрашивать свои уроки и рассказывает, как это происходит, с помощью своего откровенно честного подхода. Марк побуждает нас признать свои недостатки и ограничения, тот факт, что жизнь не всегда справедлива и что, несмотря на все наши усилия, не все выиграют.
В целом, эта книга представляет собой некую великую философскую мудрость для нашего современного поколения и дала возможность многим людям обрести контроль над своими действиями и своей жизнью в целом.
Купите книгу здесь!
16. Все испорчено Марком Мэнсоном
Марк Мэнсон следит за своим предыдущим международным бестселлером №1 в этом руководстве, в котором обсуждаются проблемы, которые в настоящее время окружают нашу надежду.
Несмотря на то, что мы верим, что мы живем в лучшее время в истории человечества, Марк подчеркивает, что все, кажется, довольно запутано. Глобальное потепление, коррумпированные правительства, коллапс экономики, и всех слишком легко обидеть.Марк исследует наши отношения с деньгами, развлечениями и Интернетом и обсуждает, что слишком много хорошего может нас погубить.
В этой книге Марк призывает нас быть более открытыми и честными с самими собой и больше общаться с окружающим миром.
Купите книгу здесь!
17. Hustle: сила заряжать свою жизнь деньгами, смыслом и импульсом. Автор Нил Патель.
Hustle предлагает революционное руководство для достижения успеха, побуждая нас перехитрить систему.Слишком многие из нас чувствуют, что сражаемся с системой, которая настроена против нас и заставляет нас жить бесполезной жизнью. Эта книга побудит вас освободиться от крысиных бегов и начать добиваться большего успеха на ваших условиях с помощью проектов, которые вам действительно нравятся!
Эта книга поможет вам переосмыслить, что значит суетиться, и поможет понять, что ваш лучший путь к успеху — это взять на себя ответственность за свои мечты, создать свою собственную удачу и оставаться верным себе.
Если вы ищете действенные и практические советы, которые выходят за рамки простой мотивации, эту книгу вам, безусловно, понравится.
Купите книгу здесь!
18. Unfu * k Yourself, Гэри Джон Бишоп
Эта книга представляет освежающий взгляд на саморазвитие и предоставляет честное, серьезное, жесткое руководство, которое поможет вам бросить вызов и преодолеть себя. ограничивающие убеждения
В этой книге Бишоп дает вам инструменты и советы, необходимые для преодоления ваших самоограничений и для начала создания вашего безудержного лучшего «я». Он утверждает, что обычно на нашем пути не стоят другие люди и не наши обстоятельства.Обычно нас сдерживает негативное мышление и убеждения.
Итак, если вы ищете книги по мотивации, которые помогут вам преодолеть эти ограничивающие убеждения, вы не пожалеете, что вложились в этот роман.
Купите книгу здесь!
19. Правило пяти секунд: измените свою жизнь, работу и уверенность с помощью повседневного мужества. Автор: Мэл Роббинс. ; и что это должно подтолкнуть и побудить нас отказаться от оправданий, которые мы создали, чтобы препятствовать нашему прогрессу и достижениям.
Обсуждая различные привычки и занимательные истории, Мел Роббинс утверждает, что нам требуется всего около 5 секунд, чтобы стать уверенными, прекратить откладывать дела на потом, преодолеть страх и жить более счастливым образом жизни. Точно так же, как мы все можем сдерживать себя, мы также можем подталкивать себя вперед.
Это мотивационная книга, которая отлично подходит для всех, кто хочет быстро внести позитивный импульс в свою повседневную жизнь.
Купите книгу здесь!
20.«Вторник с Морри». Автор Митч Олбом
Этот роман, который разделяет мудрость Митча Олбома, полученную от профессора его колледжа Морри Шварца, был продан тиражом более 12 миллионов копий по всему миру.
В этой книге Митч присоединяется к Морри в последние месяцы жизни его умирающего профессора каждый вторник, чтобы обсудить важные жизненные послания по-настоящему красивым и трогательным образом.
В конце концов, эти двое объединяются, чтобы создать один заключительный урок: уроки о том, как жить хорошей жизнью.
Эта книга неизбежно затронет ваше сердце и вдохновит вас на то, о чем многие другие книги по мотивации даже не мечтали.
Получите эту книгу здесь!
Заключительные мысли
Если вы сможете взять хотя бы 2 или 3 из этих мотивационных книг, вы будете на правильном пути к более вдохновенной жизни.
Приятного чтения и не теряйте мотивации!
Другие вдохновляющие книги
Кредит предоставленной фотографии: Florencia Viadana через unsplash.com
положительной мотивации против отрицательной мотивации: что лучше?
Иногда жизнь похожа на американские горки. Есть много взлетов и столько же падений, сколько мы путешествуем через взлеты и падения.
Жизнь становится немного проще, если вы признаете, что по мере того, как мы преследуем наши цели, на нашем пути неизбежно будут возникать проблемы и препятствия. Вот почему несколько дополнительных источников вдохновения, например, мотивационные книги, никому не повредят.
Следующие книги мотивации были выбраны, потому что они могут удовлетворить эту потребность для вас. Эти книги побудят вас подвергнуть сомнению свои текущие взгляды и неожиданно развиваться.
Следующие книги мотивации предоставят вам достаточно большой источник вдохновения, чтобы зажечь ваш внутренний огонь!
1. Человек в поисках смысла, Виктор Э. Фанкл
Психиатр Виктор Франкл подробно обсуждает свой опыт жизни в нацистских лагерях смерти и описывает уроки духовного выживания, которые он преподал ему.Франкл приводит убедительный аргумент, что избежать страданий нереально. Однако, выбирая, как мы справляемся с этим страданием и значение, которое мы придаем ему, мы сохраняем способность двигаться вперед с обновленной целью.
Это определенно книга для поколений, от которой каждый может извлечь пользу. Книга «В поисках смысла» вошла в список самых влиятельных книг Америки и в настоящее время продана тиражом более 10 миллионов экземпляров на двадцати четырех языках.
Если вы ищете мотивационные книги, которые помогут вам узнать о ценности приписывания смысла страданиям, эта книга для вас!
Купите книгу здесь!
2.Вы крутой парень: как перестать сомневаться в своем величии и начать жить потрясающей жизнью, Джен Синсеро
Из всех имеющихся мотивационных книг эту книгу обязательно нужно прочитать тем, кто увлекается дизайном жизни.
В этой книге Джен предлагает своим читателям простые упражнения, которые помогают людям определить свои самоограничивающие убеждения, взгляды и привычки. Она дает несколько отличных советов и делает это в юмористической манере, чтобы по-настоящему увлечь свою аудиторию и мотивировать их начать добиваться успеха, которого они хотят от своей жизни.
Цель Джен — помочь своим читателям по-настоящему понять, почему у них сформировались определенные модели мышления и поведения. Она помогает нам сосредоточиться на том, что мы можем изменить, и принять то, что мы не можем.
В целом, книга предлагает новый комичный подход к вдохновению и мотивации своей аудитории, и может понравиться любому, кто решит взять ее в руки.
Купите книгу здесь!
3. Заправьте кровать: мелочи, которые могут изменить вашу жизнь… и, возможно, мир Уильям Х.McRaven
Если вы хотите изменить мир, начните с заправки кровати.
«Сделай свою постель» — это книга, в которой излагаются уроки, содержащиеся в речи адмирала Уильяма Х. Макрейвена. В этом выступлении он поделился 10 принципами, которые он усвоил во время обучения морских котиков, которые помогли ему преодолеть различные проблемы, с которыми он сталкивался на протяжении своей карьеры.
Эта речь стала вирусной, набрав более 10 миллионов просмотров, поскольку она четко объясняла, как каждый может использовать эти уроки, чтобы улучшить себя и окружающий мир.Эта книга рассказывает истории о его служении и предлагает простую и практичную мудрость, а также слова советов и ободрения, которые вдохновят читателей на достижение большего в повседневной жизни!
Купите книгу здесь!
4. Алхимик Пауло Коэльо
«Алхимик» Пауло Коэльо — прекрасная история о вдохновляющем путешествии к самопознанию. В этом классическом романе, разошедшем миллионы копий по всему миру, сочетаются мистицизм и мудрость.
В этой истории рассказывается о путешествии мальчика-пастуха, который желает путешествовать по миру в поисках сокровищ, но в конечном итоге обнаруживает совершенно другие богатства, чем он первоначально представлял.
В целом эта книга побуждает каждого из нас прислушиваться к своему сердцу, осознавать свои уникальные возможности в жизни и следовать своим увлечениям.
Купите книгу здесь!
5. Умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе Чарльз Дахигг
В книге Чарльза Дахигга «Умнее, быстрее, лучше» излагаются 8 концепций продуктивности, которые помогают одним компаниям и отдельным лицам добиваться гораздо большего, чем другим. В этой книге излагаются различия между взглядами некоторых из лучших в мире исполнителей и тех, кто менее успешен.
Эти концепции производительности объясняют, как обычные люди могут улучшить свою повседневную жизнь. В целом, эта книга может помочь каждому узнать, как добиться успеха и сделать свой рабочий день продуктивным, а не просто загруженным.
Купите книгу здесь!
6. Четыре соглашения Дона Мигеля Руиса
Дон Мигель Руис использует свою книгу «Четыре соглашения», чтобы выявить ограничивающие убеждения, которых мы обычно придерживаемся, которые лишают нас радости и заставляют переносить ненужные страдания.В этой книге содержится проницательный кодекс поведения, который в доступной форме передает свои знания читателям.
Четыре соглашения поощряют самоанализ и побуждают нас добиваться большего успеха в повседневной жизни. Вот почему книга была продана тиражом более 6 миллионов копий только в США и была бестселлером New York Times более 8 лет.
Купите книгу здесь!
7. Упорство: сила страсти и настойчивости Анджелы Дакворт
В этой книге психолог Анджела Дакворт отправляет своих читателей в путешествие, чтобы доказать, что секрет успеха во многом зависит от твердости человека, уникального смесь страсти и настойчивости.
Идеи, предложенные Даквортом в этой книге, побуждают нас никогда не недооценивать силу последовательных, долгосрочных действий по достижению цели, особенно когда вы увлечены этим.
Дакворт обращается к мыслям, которые обычно приходят нам в голову, когда мы терпим неудачу, и дает нам методы борьбы с ними.
Если идея о том, что успех зависит от вашей настойчивости и вашей способности проявлять настойчивость даже в тяжелые времена, находит отклик у вас, это одна из мотивационных книг для вас.
Купите книгу здесь!
8. Мышление: новая психология успеха Кэрол С. Двек
Психолог Кэрол Двек в своей книге «Мышление» описывает годы исследований. Она утверждает, что образ мышления, который мы принимаем, является важным предиктором нашего успеха и достижений. Она считает, что почти на каждую область человеческой деятельности может влиять образ мышления, который мы принимаем, и то, как мы выбираем для достижения наших целей.
Она обсуждает недостатки установки на данность, а также преимущества, обычно связанные с установкой, ориентированной на рост.В то время как одно мышление считает, что наши способности фиксированы, другое полагает, что наши навыки и способности можно развить, если мы готовы приложить усилия.
Это очень мотивирующая смена парадигмы, которая может способствовать удивительным достижениям.
Купите книгу здесь!
9. «Выбери себя» Джеймса Алтучера
«Выбери себя» Джеймса Алтучера — одна из лучших мотивационных книг. Джеймс утверждает, что самый ценный актив, который у нас есть, и в который мы должны вкладывать больше всего времени, усилий и ресурсов, — это мы сами.Вся эта книга о том, как мы можем добиться успеха, просто инвестируя в себя и свой рост.
Эта книга обязательно вдохновит и побудит вас инвестировать в дальнейшее развитие своих талантов и станет отличным источником информации для всех, кто обладает предпринимательским складом ума.
Купите книгу здесь!
10. Высоко висящий плод: создайте что-то великое, идя туда, куда никто другой не пожелает. Марк Рамполла.
Высоко висящий фрукт. Марк Рамполла. Он побуждает нас добиваться большего в наших жизненных усилиях, особенно в бизнесе, если мы хотим достичь большего. успех и оставить свой след в мире.
В этом романе читателю предлагается найти способы согласовать свою страсть, цель и целостность для достижения успеха. Эти уроки могут принести пользу любому в любой сфере работы и побудить нас отстаивать свои убеждения и то, что для нас важно.
В целом, Рамполла хочет, чтобы каждый из нас оставался верным нашим рудным ценностям, чтобы каждый мог достичь своих личных определений успеха и способствовать значительным изменениям в тех сферах жизни, которыми мы увлечены.
Купите книгу здесь!
11.Сила позитивного мышления: 10 качеств для достижения максимальных результатов, доктор Норман Винсент Пил
Этот международный бестселлер был продан тиражом более 5 миллионов копий по всему миру и помог многим людям жить более полноценной жизнью, приняв послание веры и вдохновения доктора Пила.
Эта книга не только помогает людям достичь счастья и более высокого уровня удовлетворенности жизнью, но также учит нас, что каждая жизнь стоит того.
Эта книга прививает веру в себя, а также чувство решимости и мотивации для достижения наших целей с силой, контролем и настойчивостью.
В целом, это отличная мотивационная книга для тех, кто хочет повысить мотивацию в своей повседневной жизни.
Купите книгу здесь!
12. Девушка, перестань извиняться, Рэйчел Холлис
Когда дело доходит до мотивационных книг, Рэйчел Холлис решает эту проблему!
Девушка, перестань извиняться была написана в первую очередь для женской аудитории, которую она пыталась вдохновить. Она написала эту книгу, потому что слишком часто она видела, как женщины не в состоянии реализовать свой потенциал в полной мере из-за страха не достичь совершенства или быть недостаточно.
В этом бестселлере №1 New York Times Рэйчел пытается побудить женщин, которые в настоящее время определяют себя через призму, установленную другими людьми, вместо того, как они хотят определять себя.
Она побуждает женщин во всем мире перестать отговаривать себя от своих мечтаний и полностью их преследовать. Чтобы помочь своей аудитории, она предоставляет много полезной информации о том, с какими отговорками нам следует попрощаться, какие привычки следует принять и какие навыки дадут вам уверенность в том, что вы сможете жить своей лучшей жизнью!
Купите книгу здесь!
13.Теперь откройте свои сильные стороны Маркус Бэкингем и Дональд Клифтон
Эта книга использует уникальный подход, утверждая, что никто не может стать тем, кем хочет, несмотря на то, что нам говорили в детстве. Однако при более глубоком обсуждении это мнение оказывается совершенно свободным.
Основная цель этой книги — побудить нас игнорировать те маршруты, которые могут привести нас в тупик, в пользу того, что нам очень нравится и которые с большей вероятностью принесут нам больший успех и счастье.
Зачем тратить так много времени, пытаясь исправить наши слабости, когда мы можем удвоить наши сильные стороны и позволить им процветать и расти?
Обязательно подумайте о добавлении этой книги в свою коллекцию мотивационных книг.
Купите книгу здесь!
14. Думай и богатей — Наполеон Хилл
Эта книга, впервые опубликованная в 1937 году, была написана во время Великой депрессии и посвящена очень эффективным и важным шагам, которые необходимо предпринять, если мы хотим побудить себя стать богатым.Не менее важно, что Хилл описывает шаги, которых мы также должны избегать в этом процессе.
Читатели постоянно получали удовольствие от вечной информации, мудрых слов и отличных советов, представленных Хиллом в этой книге. Эта книга о гораздо большем, чем просто о обогащении; это о том, как получить то, что вы хотите от жизни!
Купите книгу здесь!
15. Тонкое искусство не трахаться: контринтуитивный подход к хорошей жизни, Марк Мэнсон
В этом руководстве по самопомощи Марк Мэнсон советует нам бросить это и перестать пытаться быть все время позитивно, чтобы мы могли понять, что нам нужно делать, чтобы по-настоящему стать лучше и счастливее.
Эта книга предлагает освежающий взгляд на то, что противопоставляется мотивационным книгам, которые сейчас существуют. Марк отказывается приукрашивать свои уроки и рассказывает, как это происходит, с помощью своего откровенно честного подхода. Марк побуждает нас признать свои недостатки и ограничения, тот факт, что жизнь не всегда справедлива и что, несмотря на все наши усилия, не все выиграют.
В целом, эта книга представляет собой некую великую философскую мудрость для нашего современного поколения и дала возможность многим людям обрести контроль над своими действиями и своей жизнью в целом.
Купите книгу здесь!
16. Все испорчено Марком Мэнсоном
Марк Мэнсон следит за своим предыдущим международным бестселлером №1 в этом руководстве, в котором обсуждаются проблемы, которые в настоящее время окружают нашу надежду.
Несмотря на то, что мы верим, что мы живем в лучшее время в истории человечества, Марк подчеркивает, что все, кажется, довольно запутано. Глобальное потепление, коррумпированные правительства, коллапс экономики, и всех слишком легко обидеть.Марк исследует наши отношения с деньгами, развлечениями и Интернетом и обсуждает, что слишком много хорошего может нас погубить.
В этой книге Марк призывает нас быть более открытыми и честными с самими собой и больше общаться с окружающим миром.
Купите книгу здесь!
17. Hustle: сила заряжать свою жизнь деньгами, смыслом и импульсом. Автор Нил Патель.
Hustle предлагает революционное руководство для достижения успеха, побуждая нас перехитрить систему.Слишком многие из нас чувствуют, что сражаемся с системой, которая настроена против нас и заставляет нас жить бесполезной жизнью. Эта книга побудит вас освободиться от крысиных бегов и начать добиваться большего успеха на ваших условиях с помощью проектов, которые вам действительно нравятся!
Эта книга поможет вам переосмыслить, что значит суетиться, и поможет понять, что ваш лучший путь к успеху — это взять на себя ответственность за свои мечты, создать свою собственную удачу и оставаться верным себе.
Если вы ищете действенные и практические советы, которые выходят за рамки простой мотивации, эту книгу вам, безусловно, понравится.
Купите книгу здесь!
18. Unfu * k Yourself, Гэри Джон Бишоп
Эта книга представляет освежающий взгляд на саморазвитие и предоставляет честное, серьезное, жесткое руководство, которое поможет вам бросить вызов и преодолеть себя. ограничивающие убеждения
В этой книге Бишоп дает вам инструменты и советы, необходимые для преодоления ваших самоограничений и для начала создания вашего безудержного лучшего «я». Он утверждает, что обычно на нашем пути не стоят другие люди и не наши обстоятельства.Обычно нас сдерживает негативное мышление и убеждения.
Итак, если вы ищете книги по мотивации, которые помогут вам преодолеть эти ограничивающие убеждения, вы не пожалеете, что вложились в этот роман.
Купите книгу здесь!
19. Правило пяти секунд: измените свою жизнь, работу и уверенность с помощью повседневного мужества. Автор: Мэл Роббинс. ; и что это должно подтолкнуть и побудить нас отказаться от оправданий, которые мы создали, чтобы препятствовать нашему прогрессу и достижениям.
Обсуждая различные привычки и занимательные истории, Мел Роббинс утверждает, что нам требуется всего около 5 секунд, чтобы стать уверенными, прекратить откладывать дела на потом, преодолеть страх и жить более счастливым образом жизни. Точно так же, как мы все можем сдерживать себя, мы также можем подталкивать себя вперед.
Это мотивационная книга, которая отлично подходит для всех, кто хочет быстро внести позитивный импульс в свою повседневную жизнь.
Купите книгу здесь!
20.«Вторник с Морри». Автор Митч Олбом
Этот роман, который разделяет мудрость Митча Олбома, полученную от профессора его колледжа Морри Шварца, был продан тиражом более 12 миллионов копий по всему миру.
В этой книге Митч присоединяется к Морри в последние месяцы жизни его умирающего профессора каждый вторник, чтобы обсудить важные жизненные послания по-настоящему красивым и трогательным образом.
В конце концов, эти двое объединяются, чтобы создать один заключительный урок: уроки о том, как жить хорошей жизнью.
Эта книга неизбежно затронет ваше сердце и вдохновит вас на то, о чем многие другие книги по мотивации даже не мечтали.
Получите эту книгу здесь!
Заключительные мысли
Если вы сможете взять хотя бы 2 или 3 из этих мотивационных книг, вы будете на правильном пути к более вдохновенной жизни.
Приятного чтения и не теряйте мотивации!
Другие вдохновляющие книги
Кредит предоставленной фотографии: Florencia Viadana через unsplash.com
положительной мотивации против отрицательной мотивации: что лучше?
Иногда жизнь похожа на американские горки. Есть много взлетов и столько же падений, сколько мы путешествуем через взлеты и падения.
Жизнь становится немного проще, если вы признаете, что по мере того, как мы преследуем наши цели, на нашем пути неизбежно будут возникать проблемы и препятствия. Вот почему несколько дополнительных источников вдохновения, например, мотивационные книги, никому не повредят.
Следующие книги мотивации были выбраны, потому что они могут удовлетворить эту потребность для вас. Эти книги побудят вас подвергнуть сомнению свои текущие взгляды и неожиданно развиваться.
Следующие книги мотивации предоставят вам достаточно большой источник вдохновения, чтобы зажечь ваш внутренний огонь!
1. Человек в поисках смысла, Виктор Э. Фанкл
Психиатр Виктор Франкл подробно обсуждает свой опыт жизни в нацистских лагерях смерти и описывает уроки духовного выживания, которые он преподал ему.Франкл приводит убедительный аргумент, что избежать страданий нереально. Однако, выбирая, как мы справляемся с этим страданием и значение, которое мы придаем ему, мы сохраняем способность двигаться вперед с обновленной целью.
Это определенно книга для поколений, от которой каждый может извлечь пользу. Книга «В поисках смысла» вошла в список самых влиятельных книг Америки и в настоящее время продана тиражом более 10 миллионов экземпляров на двадцати четырех языках.
Если вы ищете мотивационные книги, которые помогут вам узнать о ценности приписывания смысла страданиям, эта книга для вас!
Купите книгу здесь!
2.Вы крутой парень: как перестать сомневаться в своем величии и начать жить потрясающей жизнью, Джен Синсеро
Из всех имеющихся мотивационных книг эту книгу обязательно нужно прочитать тем, кто увлекается дизайном жизни.
В этой книге Джен предлагает своим читателям простые упражнения, которые помогают людям определить свои самоограничивающие убеждения, взгляды и привычки. Она дает несколько отличных советов и делает это в юмористической манере, чтобы по-настоящему увлечь свою аудиторию и мотивировать их начать добиваться успеха, которого они хотят от своей жизни.
Цель Джен — помочь своим читателям по-настоящему понять, почему у них сформировались определенные модели мышления и поведения. Она помогает нам сосредоточиться на том, что мы можем изменить, и принять то, что мы не можем.
В целом, книга предлагает новый комичный подход к вдохновению и мотивации своей аудитории, и может понравиться любому, кто решит взять ее в руки.
Купите книгу здесь!
3. Заправьте кровать: мелочи, которые могут изменить вашу жизнь… и, возможно, мир Уильям Х.McRaven
Если вы хотите изменить мир, начните с заправки кровати.
«Сделай свою постель» — это книга, в которой излагаются уроки, содержащиеся в речи адмирала Уильяма Х. Макрейвена. В этом выступлении он поделился 10 принципами, которые он усвоил во время обучения морских котиков, которые помогли ему преодолеть различные проблемы, с которыми он сталкивался на протяжении своей карьеры.
Эта речь стала вирусной, набрав более 10 миллионов просмотров, поскольку она четко объясняла, как каждый может использовать эти уроки, чтобы улучшить себя и окружающий мир.Эта книга рассказывает истории о его служении и предлагает простую и практичную мудрость, а также слова советов и ободрения, которые вдохновят читателей на достижение большего в повседневной жизни!
Купите книгу здесь!
4. Алхимик Пауло Коэльо
«Алхимик» Пауло Коэльо — прекрасная история о вдохновляющем путешествии к самопознанию. В этом классическом романе, разошедшем миллионы копий по всему миру, сочетаются мистицизм и мудрость.
В этой истории рассказывается о путешествии мальчика-пастуха, который желает путешествовать по миру в поисках сокровищ, но в конечном итоге обнаруживает совершенно другие богатства, чем он первоначально представлял.
В целом эта книга побуждает каждого из нас прислушиваться к своему сердцу, осознавать свои уникальные возможности в жизни и следовать своим увлечениям.
Купите книгу здесь!
5. Умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе Чарльз Дахигг
В книге Чарльза Дахигга «Умнее, быстрее, лучше» излагаются 8 концепций продуктивности, которые помогают одним компаниям и отдельным лицам добиваться гораздо большего, чем другим. В этой книге излагаются различия между взглядами некоторых из лучших в мире исполнителей и тех, кто менее успешен.
Эти концепции производительности объясняют, как обычные люди могут улучшить свою повседневную жизнь. В целом, эта книга может помочь каждому узнать, как добиться успеха и сделать свой рабочий день продуктивным, а не просто загруженным.
Купите книгу здесь!
6. Четыре соглашения Дона Мигеля Руиса
Дон Мигель Руис использует свою книгу «Четыре соглашения», чтобы выявить ограничивающие убеждения, которых мы обычно придерживаемся, которые лишают нас радости и заставляют переносить ненужные страдания.В этой книге содержится проницательный кодекс поведения, который в доступной форме передает свои знания читателям.
Четыре соглашения поощряют самоанализ и побуждают нас добиваться большего успеха в повседневной жизни. Вот почему книга была продана тиражом более 6 миллионов копий только в США и была бестселлером New York Times более 8 лет.
Купите книгу здесь!
7. Упорство: сила страсти и настойчивости Анджелы Дакворт
В этой книге психолог Анджела Дакворт отправляет своих читателей в путешествие, чтобы доказать, что секрет успеха во многом зависит от твердости человека, уникального смесь страсти и настойчивости.
Идеи, предложенные Даквортом в этой книге, побуждают нас никогда не недооценивать силу последовательных, долгосрочных действий по достижению цели, особенно когда вы увлечены этим.
Дакворт обращается к мыслям, которые обычно приходят нам в голову, когда мы терпим неудачу, и дает нам методы борьбы с ними.
Если идея о том, что успех зависит от вашей настойчивости и вашей способности проявлять настойчивость даже в тяжелые времена, находит отклик у вас, это одна из мотивационных книг для вас.
Купите книгу здесь!
8. Мышление: новая психология успеха Кэрол С. Двек
Психолог Кэрол Двек в своей книге «Мышление» описывает годы исследований. Она утверждает, что образ мышления, который мы принимаем, является важным предиктором нашего успеха и достижений. Она считает, что почти на каждую область человеческой деятельности может влиять образ мышления, который мы принимаем, и то, как мы выбираем для достижения наших целей.
Она обсуждает недостатки установки на данность, а также преимущества, обычно связанные с установкой, ориентированной на рост.В то время как одно мышление считает, что наши способности фиксированы, другое полагает, что наши навыки и способности можно развить, если мы готовы приложить усилия.
Это очень мотивирующая смена парадигмы, которая может способствовать удивительным достижениям.
Купите книгу здесь!
9. «Выбери себя» Джеймса Алтучера
«Выбери себя» Джеймса Алтучера — одна из лучших мотивационных книг. Джеймс утверждает, что самый ценный актив, который у нас есть, и в который мы должны вкладывать больше всего времени, усилий и ресурсов, — это мы сами.Вся эта книга о том, как мы можем добиться успеха, просто инвестируя в себя и свой рост.
Эта книга обязательно вдохновит и побудит вас инвестировать в дальнейшее развитие своих талантов и станет отличным источником информации для всех, кто обладает предпринимательским складом ума.
Купите книгу здесь!
10. Высоко висящий плод: создайте что-то великое, идя туда, куда никто другой не пожелает. Марк Рамполла.
Высоко висящий фрукт. Марк Рамполла. Он побуждает нас добиваться большего в наших жизненных усилиях, особенно в бизнесе, если мы хотим достичь большего. успех и оставить свой след в мире.
В этом романе читателю предлагается найти способы согласовать свою страсть, цель и целостность для достижения успеха. Эти уроки могут принести пользу любому в любой сфере работы и побудить нас отстаивать свои убеждения и то, что для нас важно.
В целом, Рамполла хочет, чтобы каждый из нас оставался верным нашим рудным ценностям, чтобы каждый мог достичь своих личных определений успеха и способствовать значительным изменениям в тех сферах жизни, которыми мы увлечены.
Купите книгу здесь!
11.Сила позитивного мышления: 10 качеств для достижения максимальных результатов, доктор Норман Винсент Пил
Этот международный бестселлер был продан тиражом более 5 миллионов копий по всему миру и помог многим людям жить более полноценной жизнью, приняв послание веры и вдохновения доктора Пила.
Эта книга не только помогает людям достичь счастья и более высокого уровня удовлетворенности жизнью, но также учит нас, что каждая жизнь стоит того.
Эта книга прививает веру в себя, а также чувство решимости и мотивации для достижения наших целей с силой, контролем и настойчивостью.
В целом, это отличная мотивационная книга для тех, кто хочет повысить мотивацию в своей повседневной жизни.
Купите книгу здесь!
12. Девушка, перестань извиняться, Рэйчел Холлис
Когда дело доходит до мотивационных книг, Рэйчел Холлис решает эту проблему!
Девушка, перестань извиняться была написана в первую очередь для женской аудитории, которую она пыталась вдохновить. Она написала эту книгу, потому что слишком часто она видела, как женщины не в состоянии реализовать свой потенциал в полной мере из-за страха не достичь совершенства или быть недостаточно.
В этом бестселлере №1 New York Times Рэйчел пытается побудить женщин, которые в настоящее время определяют себя через призму, установленную другими людьми, вместо того, как они хотят определять себя.
Она побуждает женщин во всем мире перестать отговаривать себя от своих мечтаний и полностью их преследовать. Чтобы помочь своей аудитории, она предоставляет много полезной информации о том, с какими отговорками нам следует попрощаться, какие привычки следует принять и какие навыки дадут вам уверенность в том, что вы сможете жить своей лучшей жизнью!
Купите книгу здесь!
13.Теперь откройте свои сильные стороны Маркус Бэкингем и Дональд Клифтон
Эта книга использует уникальный подход, утверждая, что никто не может стать тем, кем хочет, несмотря на то, что нам говорили в детстве. Однако при более глубоком обсуждении это мнение оказывается совершенно свободным.
Основная цель этой книги — побудить нас игнорировать те маршруты, которые могут привести нас в тупик, в пользу того, что нам очень нравится и которые с большей вероятностью принесут нам больший успех и счастье.
Зачем тратить так много времени, пытаясь исправить наши слабости, когда мы можем удвоить наши сильные стороны и позволить им процветать и расти?
Обязательно подумайте о добавлении этой книги в свою коллекцию мотивационных книг.
Купите книгу здесь!
14. Думай и богатей — Наполеон Хилл
Эта книга, впервые опубликованная в 1937 году, была написана во время Великой депрессии и посвящена очень эффективным и важным шагам, которые необходимо предпринять, если мы хотим побудить себя стать богатым.Не менее важно, что Хилл описывает шаги, которых мы также должны избегать в этом процессе.
Читатели постоянно получали удовольствие от вечной информации, мудрых слов и отличных советов, представленных Хиллом в этой книге. Эта книга о гораздо большем, чем просто о обогащении; это о том, как получить то, что вы хотите от жизни!
Купите книгу здесь!
15. Тонкое искусство не трахаться: контринтуитивный подход к хорошей жизни, Марк Мэнсон
В этом руководстве по самопомощи Марк Мэнсон советует нам бросить это и перестать пытаться быть все время позитивно, чтобы мы могли понять, что нам нужно делать, чтобы по-настоящему стать лучше и счастливее.
Эта книга предлагает освежающий взгляд на то, что противопоставляется мотивационным книгам, которые сейчас существуют. Марк отказывается приукрашивать свои уроки и рассказывает, как это происходит, с помощью своего откровенно честного подхода. Марк побуждает нас признать свои недостатки и ограничения, тот факт, что жизнь не всегда справедлива и что, несмотря на все наши усилия, не все выиграют.
В целом, эта книга представляет собой некую великую философскую мудрость для нашего современного поколения и дала возможность многим людям обрести контроль над своими действиями и своей жизнью в целом.
Купите книгу здесь!
16. Все испорчено Марком Мэнсоном
Марк Мэнсон следит за своим предыдущим международным бестселлером №1 в этом руководстве, в котором обсуждаются проблемы, которые в настоящее время окружают нашу надежду.
Несмотря на то, что мы верим, что мы живем в лучшее время в истории человечества, Марк подчеркивает, что все, кажется, довольно запутано. Глобальное потепление, коррумпированные правительства, коллапс экономики, и всех слишком легко обидеть.Марк исследует наши отношения с деньгами, развлечениями и Интернетом и обсуждает, что слишком много хорошего может нас погубить.
В этой книге Марк призывает нас быть более открытыми и честными с самими собой и больше общаться с окружающим миром.
Купите книгу здесь!
17. Hustle: сила заряжать свою жизнь деньгами, смыслом и импульсом. Автор Нил Патель.
Hustle предлагает революционное руководство для достижения успеха, побуждая нас перехитрить систему.Слишком многие из нас чувствуют, что сражаемся с системой, которая настроена против нас и заставляет нас жить бесполезной жизнью. Эта книга побудит вас освободиться от крысиных бегов и начать добиваться большего успеха на ваших условиях с помощью проектов, которые вам действительно нравятся!
Эта книга поможет вам переосмыслить, что значит суетиться, и поможет понять, что ваш лучший путь к успеху — это взять на себя ответственность за свои мечты, создать свою собственную удачу и оставаться верным себе.
Если вы ищете действенные и практические советы, которые выходят за рамки простой мотивации, эту книгу вам, безусловно, понравится.
Купите книгу здесь!
18. Unfu * k Yourself, Гэри Джон Бишоп
Эта книга представляет освежающий взгляд на саморазвитие и предоставляет честное, серьезное, жесткое руководство, которое поможет вам бросить вызов и преодолеть себя. ограничивающие убеждения
В этой книге Бишоп дает вам инструменты и советы, необходимые для преодоления ваших самоограничений и для начала создания вашего безудержного лучшего «я». Он утверждает, что обычно на нашем пути не стоят другие люди и не наши обстоятельства.Обычно нас сдерживает негативное мышление и убеждения.
Итак, если вы ищете книги по мотивации, которые помогут вам преодолеть эти ограничивающие убеждения, вы не пожалеете, что вложились в этот роман.
Купите книгу здесь!
19. Правило пяти секунд: измените свою жизнь, работу и уверенность с помощью повседневного мужества. Автор: Мэл Роббинс. ; и что это должно подтолкнуть и побудить нас отказаться от оправданий, которые мы создали, чтобы препятствовать нашему прогрессу и достижениям.
Обсуждая различные привычки и занимательные истории, Мел Роббинс утверждает, что нам требуется всего около 5 секунд, чтобы стать уверенными, прекратить откладывать дела на потом, преодолеть страх и жить более счастливым образом жизни. Точно так же, как мы все можем сдерживать себя, мы также можем подталкивать себя вперед.
Это мотивационная книга, которая отлично подходит для всех, кто хочет быстро внести позитивный импульс в свою повседневную жизнь.
Купите книгу здесь!
20.«Вторник с Морри». Автор Митч Олбом
Этот роман, который разделяет мудрость Митча Олбома, полученную от профессора его колледжа Морри Шварца, был продан тиражом более 12 миллионов копий по всему миру.
В этой книге Митч присоединяется к Морри в последние месяцы жизни его умирающего профессора каждый вторник, чтобы обсудить важные жизненные послания по-настоящему красивым и трогательным образом.
В конце концов, эти двое объединяются, чтобы создать один заключительный урок: уроки о том, как жить хорошей жизнью.
Эта книга неизбежно затронет ваше сердце и вдохновит вас на то, о чем многие другие книги по мотивации даже не мечтали.
Получите эту книгу здесь!
Заключительные мысли
Если вы сможете взять хотя бы 2 или 3 из этих мотивационных книг, вы будете на правильном пути к более вдохновенной жизни.
Приятного чтения и не теряйте мотивации!
Другие вдохновляющие книги
Кредит предоставленной фотографии: Florencia Viadana через unsplash.com
10 способов сохранить мотивацию, когда кажется, что негатив повсюду Когда это происходит, многие проживают свой день, насыщаясь негативом и принимая его как образ жизни. Хотя вы не всегда можете контролировать то, что с вами происходит, вы можете контролировать свою реакцию на это. Стремитесь создать для себя позитивную среду, и вы начнете становиться более мотивированным для достижения своих мечтаний и целей.Вот 10 способов сохранить мотивацию в трудные времена:
1. Имейте отношение к ожиданиям. Вы получите то, что ожидаете. Ожидайте, что с вами будет происходить что-то великое каждый день, и это произойдет. Каждое утро вслух говорите себе перед зеркалом: «Я ожидаю, что сегодня со мной случится что-то хорошее!»
2. Возьмите под свой контроль то, что вы можете, и перестаньте беспокоиться о том, чего вы не можете. Некоторые вещи под вашим контролем, а другие — нет. Научитесь распознавать разницу.Откажитесь беспокоиться об обстоятельствах, не зависящих от вас. Не позволяйте себе настолько эмоционально запутаться, что это парализует ваш прогресс. Не всегда все получается идеально, но чем раньше вы их преодолеете, тем быстрее вы перейдете к следующей победе. Только вы можете контролировать свои действия и реакции.
3. Читайте и слушайте положительную информацию. Если вы наполните свой разум воодушевляющей и вдохновляющей информацией, это будет поддерживать вашу мотивацию. Сходите сегодня в книжный магазин или библиотеку и найдите хотя бы одну книгу на положительную тему, которая даст вам импульс.Вам нужны постоянные напоминания о том, что вы способны на успех.
4. Как можно чаще общайтесь с позитивными людьми. Негативные люди и разговоры заставят вас сосредоточиться на неправильных вещах и могут отвлечь ваше внимание от ваших целей. Ищите позитивных людей и не ведите негативных разговоров. Вместо этого выберите оставаться нейтральным или вообще не участвовать. Если вы оказались в центре разговора, который идет не в том направлении, смените тему на что-нибудь продуктивное.Попробуйте сказать что-то вроде: «Я сосредоточен на завершении этого нового проекта. Я очень рад этому». Если вы застряли в разговоре по телефону с негативным человеком, вы можете прервать его, сказав ему: «У меня важная встреча / встреча / конференц-связь через пять минут, и мне нужно закончить подготовку к ней сейчас».
5. Говорите положительные утверждения. Слова обладают творческой силой. Независимо от того, что происходит вокруг, говорите вслух, что вы хотите. Напишите утверждение, которое вы можете произносить каждый день, и повесьте его в таком месте, где вы обязательно будете видеть его каждый день, например, в зеркале в ванной или в холодильнике.
6. Учитесь на своих ошибках, а не повторяйте их. Мы все делаем ошибки; ключ в том, чтобы учиться у них и продолжать двигаться. Регулярно проводите самооценку и исследуйте, как вы справлялись с ситуациями и что вы могли бы сделать по-другому в следующий раз. Запишите возможные решения и результаты, чтобы, столкнувшись с проблемой, вы могли правильно продумать лучший способ ее решения.
7. Составьте план. Есть очень популярная поговорка: «Если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу.«Когда вы тратите время на планирование, вы позволяете себе обдумать весь процесс от начала до конца. Это может вдохновить на идеи, повысить продуктивность и обеспечить отличный результат. Как только у вас будет письменная повестка дня, у вас сразу же появится мотивация к Выполните это. Без него вам не с чем бежать, и вы в конечном итоге почувствуете себя застрявшим. Напишите свой список дел накануне вечером. Определите три самых важных дела, которые вы должны выполнить на следующий день, и начните с них в первую очередь.
8.Празднуйте достижения, большие или маленькие. Всегда находите время, чтобы отпраздновать. Награды играют огромную роль в поддержании мотивации. Вознаграждайте себя каждый раз, когда вы достигаете цели. Это может быть что угодно: от вечеринки до уик-энда или вечеринки в кино. Только не забывай об этом. Подумайте о том, чего вы недавно достигли, и спланируйте, как отпраздновать это в течение следующих 10 дней. Это может быть так же просто, как пойти за мороженым. Вознаградите себя — вы этого достойны!
9.Создайте команду поддержки. Наличие правильной команды, которая поможет вам, имеет решающее значение для вашего успеха. Вы будете поражены тем, чего можете достичь вы и ваша команда, если все вы будете мотивированы и будете стремиться к одной цели. Стоит приложить усилия, чтобы создать правильную систему поддержки. Составьте список успешных людей в вашем кругу, с которыми вы можете сотрудничать, обмениваться идеями и которые могут помочь вам в достижении цели.
10. Репетируйте свои победы. Часто мы забываем, как далеко мы продвинулись и какие успехи уже достигли.Назначьте жетон достижения, который вы можете носить с собой, чтобы напоминать себе, что вы победитель. Неважно, большой он или маленький. Вернитесь и посмотрите на свои трофеи, сертификаты, особые поздравления или что-нибудь еще, что поддержит вас в мотивации, когда вы столкнетесь с трудными жизненными моментами.
Заразительный позитивный настрой может изменить всю вашу жизнь. Наполняя свой разум позитивными мыслями, вы добьетесь более позитивных результатов в своей жизни. Прямо сейчас вы получаете столько возможностей, сколько думаете.Вы зарабатываете ровно столько денег, сколько действительно считаете возможным. Чтобы начать делать то, о чем вы только мечтали и о чем мечтали, вы должны начать думать, верить и говорить так, будто вы уже стоите этого числа! Целенаправленное наполнение своей жизни позитивным мировоззрением будет поддерживать мотивацию и устранять все негативные источники из своей жизни.
Положительные и отрицательные эффекты мотивации сотрудников | Малый бизнес
Автор Sampson Quain Обновлено 13 февраля 2019 г.
Чтобы вести успешный бизнес, ваши сотрудники должны чувствовать себя ценными.Один из наиболее эффективных способов достижения этой цели — мотивация сотрудников с помощью различных видов поощрений. В некоторых случаях стимулы могут быть денежными, например, бонусами или подарками за превышение стандартов производительности. Супервизор в корпоративной среде с сотнями сотрудников может иметь только окно утреннего собрания, чтобы мотивировать сотрудников работать с максимальной эффективностью.
В малом бизнесе у вас больше возможностей для мотивации ваших сотрудников. Однако важно понимать плюсы и минусы методов мотивации сотрудников, чтобы избежать создания ложного прецедента.
Позитив: повышение производительности труда
Мотивированные сотрудники с гораздо большей вероятностью будут работать на более высоком уровне, чем сотрудники, которые чувствуют себя немотивированными, чтобы делать все возможное. Например, если вы ведете бизнес, основанный на продажах, и предлагаете комиссию своему торговому персоналу, они, как правило, изо всех сил стараются увеличить объем продаж. Это также верно, если вы благодарите сотрудника за хорошее обслуживание клиентов, потому что эта похвала, скорее всего, побудит сотрудника поддерживать этот стандарт.
Ваши мотивационные стимулы не только улучшат производительность труда, но и улучшат производство. Когда сотрудники сосредоточены на достижении вех и предоставлении безупречного сервиса, они не тратят время зря, не звонят по болезни или не уходят с работы до того, как пришло время покинуть рабочее место.
Негатив: может создать конфликт на рабочем месте
Одним из негативных эффектов мотивации сотрудников является то, что она может создать конфликт и напряженность на вашем рабочем месте. Это потому, что сотрудники, которые не получают такого же уровня мотивации, могут испытывать обиду по отношению к тем, кто это делает, что может вызвать разлад.Вам и вашему управленческому персоналу сложно распределить одинаковую мотивацию для каждого сотрудника. Ключевым моментом является выявление сотрудников, которым требуется больше мотивации, чем ваши более эффективные сотрудники, и дать этим сотрудникам мотивацию, необходимую для повышения их производительности.
Позитив: повышение удовлетворенности работой
Когда ваши сотрудники мотивированы денежными и неденежными стимулами, они, как правило, чувствуют себя более уполномоченными выполнять свою работу на неизменно высоком уровне. Это, в свою очередь, помогает им почувствовать себя ценной и важной частью вашей компании, что коррелирует с повышенным удовлетворением от работы.Заявление о миссии вашего малого бизнеса должно указывать сотруднику на определение успеха. Например, если вы мотивируете своего сотрудника, четко заявляя, что успех на его должности означает подробное описание каждой машины на стоянке через день, и вы награждаете его, когда он это делает, он понимает, чего от него ждут.
Отрицательный: сотрудники сосредотачиваются исключительно на стимулах
Еще один отрицательный аспект мотивации сотрудников заключается в том, что ваши сотрудники могут стать настолько сосредоточенными на получении стимулов, что они будут чувствовать удовлетворение, когда достигнут этой цели, и не будут добиваться большего.Другими словами, сотрудники могут попасть в ловушку желания получить этот стимул вместо того, чтобы сосредоточиться на работе на высоком уровне, чтобы угодить клиентам и клиентам. Например, предположим, что вы предлагаете своему торговому персоналу премию в размере 100 долларов за первых двух человек, которые зарегистрируют 10 новых клиентов в течение двухнедельного периода.
Это может звучать как отличная мотивация, но учтите тот факт, что ваши сотрудники могут работать достаточно усердно только для того, чтобы привлечь этих 10 новых клиентов, а не добиваться большего. Кроме того, они могут сосредоточиться на достижении этой цели быстрее, чем другие сотрудники, превратив метод мотивации в гонку за тем, кто первым получит приз, а не за то, кто предоставит лучший сервис.
Если вы не связываете удовлетворенность клиентов со статистикой продаж, когда вы мотивируете своего сотрудника, вы по умолчанию поддерживаете продажи любой ценой. Это может привести к методам «наживки и подмены», ссорам сотрудников из-за продаж и клиентов, а также к фабрикации статистических данных. В результате снижение удовлетворенности клиентов и сотрудников может быть дорогостоящим.
Границы | Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации
Введение
По мере того, как работа становится все более и более динамичной и основанной на знаниях, организации все больше зависят от творческих идей и новаторских импульсов со стороны своих сотрудников.Креативность и новаторство работников умственного труда имеют решающее значение для конкурентного преимущества организации, поскольку они помогают повысить производительность компании, качество продукции и инновационную мощь (Anderson et al., 2014; Liu et al., 2016). Креативность обычно рассматривается как генерация полезных и новых идей, в то время как инновации подразумевают реализацию этих идей (Anderson et al., 2014).
Исследования показали, что креативность повышается, в частности, тремя факторами: мотивация, навыки и процессы, относящиеся к творчеству (Hirst et al., 2009; Richter et al., 2012; Амабиле и Пратт, 2016). Вообще говоря, мотивация рассматривается как «сердце организационного поведения» (Gagné, 2014, p. 414), потому что мотивация сотрудников оказывает существенное влияние на их производительность и производительность (Cerasoli et al., 2014; Amabile and Pratt, 2016) . Мотивация определяет направление, интенсивность и стойкость производственного поведения и может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивацию (Cerasoli et al., 2014; Deci et al., 2017). Внешняя мотивация приводит к вовлечению, когда ожидаются материальные или социальные соображения (Amabile et al., 1994). Напротив, когда сотрудники имеют внутреннюю мотивацию, они выполняют задачи из интереса и ради удовольствия (Deci et al., 1999; Amabile and Pratt, 2016).
На протяжении последних трех десятилетий подчеркивалось положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации, в то время как внешняя мотивация часто рассматривалась как противоречивая и менее исследовалась в этом контексте (Amabile et al., 1995; Anderson et al., 2014) . Тем не менее, работодатели не могут предполагать, что их сотрудники всегда внутренне мотивированы, поскольку относительно немногие люди находят свою работу достаточно интересной, чтобы работать без оплаты или получения взамен других вознаграждений (Deci et al., 2017). Следовательно, чтобы сознательно повышать креативность и новаторство, необходимо также учитывать внешние мотиваторы. Контекстные факторы, такие как методы управления человеческими ресурсами, призваны влиять на мотивацию сотрудников и, таким образом, влиять на такие результаты, как творческие и инновационные результаты (Byron and Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014; Ryan and Deci, 2017). Исследования показывают, какие внешние мотиваторы способствуют развитию мотивации и препятствуют ей, и, кроме того, творческая и инновационная деятельность по-прежнему дает неоднозначные результаты.
Самая известная теория творчества — это модель творчества и инноваций в организациях, созданная Амабайл в 1988 году (Amabile, 1988; Liu et al., 2016). Основываясь на последних теоретических разработках в области творчества и инноваций, модель была обновлена Амабиле и Праттом (2016). Эта модель, дополненная новыми результатами исследований, такими как синергетическая внешняя мотивация и акцент как на конструктивное творчество, так и на инновации, представляет собой многообещающую концептуальную основу для текущего объема исследований.Согласно концепции синергетической внешней мотивации, внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и другие результаты, такие как творчество и инновации (Amabile and Pratt, 2016).
Хотя Amabile и Pratt (2016) предоставляют общую основу для творчества и инноваций, они не рассматривают подробно различные типы мотивации и мотиваторов. Чтобы восполнить этот пробел, можно использовать SDT Райана и Деси (2000). SDT различает разные типы мотивации, обращая внимание на связь между мотивацией и эффективностью.Кроме того, теория отражает то, как множество факторов, таких как условная оплата труда и стили управления, влияют на эту взаимосвязь (Deci et al., 2017). До сих пор не было обнаружено эмпирического исследования, которое уже объединило бы модели Райана и Деси (2000) и Амабиле и Пратта (2016) в одной исследовательской области.
Подводя итог, цель данной статьи — прояснить открытый исследовательский вопрос о роли внешних мотиваторов в творческой и инновационной деятельности, а также их взаимодействии с внутренней мотивацией.Анализируются внешние мотиваторы в виде конкретных практик управления человеческими ресурсами, транзакционных и реляционных вознаграждений (Grant and Berry, 2011; Amabile, Pratt, 2016; Deci et al., 2017).
Теория
Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях
Важность творчества и инноваций отражена во множестве эмпирических исследований, и количество исследовательских усилий значительно выросло за последние 30 лет (Amabile and Pratt, 2016; Liu et al., 2016). Однако границы между двумя концепциями творчества и инноваций до сих пор четко не установлены (Anderson et al., 2014). Обоснование состоит в том, что целенаправленным исследованиям и четким практическим рекомендациям препятствует отсутствие убедительных теоретических достижений и достоверных моделей (Anderson et al., 2014). Amabile и Pratt (2016) признали этот пробел и отреагировали, обновив известную модель творчества и инноваций в организациях Amabile с учетом последних теоретических разработок о мотивационных факторах и их влиянии на личные и контекстные многоуровневые подходы.Новые результаты исследований, которые учитываются в версии модели 2016 года, включают осмысленность работы, прогресс в работе, аффект, рабочие ориентации, внешние влияния и синергетическую внешнюю мотивацию (Amabile and Pratt, 2016). Обычно утверждается, что эти факторы влияют на творчество и инновации в организациях (Davis, 2009; Grant and Berry, 2011; Baer, 2012). Их динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях представляет собой сложную многомерную теорию (Amabile and Pratt, 2016).Модель (см. Рисунок 1 для адаптированной версии) в целом сгруппирована по организационным инновациям и индивидуальному творчеству, которые отображаются как сильно взаимозависимые (Amabile and Pratt, 2016). Оба кластера описываются одними и теми же тремя базовыми мультипликативными компонентами, которые необходимы для создания чего-то нового: мотивация, ресурсы и процессы. Три компонента индивидуального творчества включают в себя действия ради удовольствия (внутренняя мотивация), индивидуальные ноу-хау и способности (навыки), а также когнитивные / перцептивные стили и навыки мышления (процессы, относящиеся к творчеству).Три компонента организационной инновационности включают в себя открытость к новым рискам (мотивация к инновациям), предоставление денег, времени и рабочей силы (ресурсов), а также вознаграждение за взаимоотношения и транзакции (практики / процессы управления персоналом). В то время как Montag et al. (2012) и Amabile и Pratt (2016) признают организационную инновационность и индивидуальное творчество как две отдельные конструкции, другие рассматривают творчество и инновации как единую конструкцию (Yuan and Woodman, 2010; Soriano de Alencar, 2012).
Рисунок 1. Модифицированная компонентная модель творчества и инноваций в организациях, адаптированная из Amabile and Pratt (2016).
Теория самоопределения
Подобно теориям творчества и инноваций, существует также множество мотивационных теорий, которые частично пересекаются или противоречат друг другу (Maslow, 1943; Herzberg, 1966; McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000, 2017; Amabile and Pratt, 2016). Теории разделяют представление о том, что внутренняя и внешняя мотивация рассматриваются как отдельные системы мотивации.Однако, в зависимости от теории, влияние этих мотивационных подсистем на творчество и инновации, а также друг на друга воспринимается по-разному. В то время как некоторые исследователи, такие как Herzberg (1966), утверждали, что внутренняя мотивация (мотиваторы) и внешняя мотивация (факторы гигиены) являются ортогональными конструкциями, указывающими на их независимость друг от друга, такие авторы, как Amabile (1993), предполагают, что внутренняя и внешняя мотивация могут влиять друг на друга и даже складываются положительно. Такой положительный эффект называется синергетическим эффектом внешней мотивации и отражен в их последней опубликованной модели (Amabile and Pratt, 2016).Таким образом, они утверждают, что внешняя мотивация также может привести к синергетическим результатам. Одной из теорий, которая более подробно объясняет различные типы внутренней и внешней мотивации и их зависимости, является SDT (Ryan and Deci, 2000). Теория предполагает, что человеческие действия, такие как творческая и инновационная деятельность, сильно зависят от типа основной мотивации и вызваны индивидуальными мотивами и потребностями. Согласно SDT, мотивация варьируется в зависимости от контролируемой и автономной мотивации (Ryan and Deci, 2000).Автономная мотивация включает внутреннюю мотивацию сотрудника и внутреннюю внешнюю мотивацию. Интернализация определяется «как процесс принятия ценностей, убеждений или правил поведения из внешних источников и преобразования их в свои собственные» (Ryan and Deci, 2017, p. 182). Предполагается, что интернализация внешних мотивов также может привести к таким же положительным результатам, как и внутренняя мотивация, поскольку она способствует самоопределению. Райан и Деси (2000) назвали эти автономные поддерживающие стили мотивации «идентификацией, интеграцией и внутренним регулированием».Контролируемая мотивация — по другую сторону континуума — характеризуется несамоопределением, которое вызвано нерегуляцией, внешним регулированием или интроекцией (Deci et al., 2017). См. Рисунок 2 для визуализации SDT. Следовательно, утверждается, что внешняя мотивация не является одномерной конструкцией, как это часто считалось в прошлом. Таким образом, ранее противоречивые результаты эффектов внешней мотивации могли быть результатом различных взглядов и условий исследования внешней мотивации (Eisenberger and Cameron, 1996; Deci et al., 1999).
SDT фокусируется не только на концептуализации внешней мотивации, но и на удовлетворении потребностей. Он состоит из шести подтеорий, которые десятилетиями проверялись в многочисленных исследованиях, связанных с работой (Gong and Zhang, 2017; Ryan and Deci, 2017). BPNT — одна из таких подтеорий. BPNT указывает на то, что автономная мотивация сотрудников, как ожидается, возрастет, когда их основные потребности будут удовлетворены на рабочем месте (Ryan and Deci, 2017). В случае неудовлетворенности базовых потребностей автономная мотивация снижается и ожидается контролируемая мотивация (Ryan, Deci, 2017).Утверждается, что такая контролируемая мотивация отрицательно влияет на производительность (Ryan and Deci, 2017). Хотя у всех есть потребности, которые запускают мотивы при наличии значимых стимулов (Gerrig and Zimbardo, 2016), уровень удовлетворения потребностей может варьироваться от человека к человеку. Следовательно, мотивы вызывают мотивацию к действию (Gerrig, Zimbardo, 2016). Большинство основанных на потребностях теорий мотивации постулируют очень похожие базовые потребности (McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000). SDT Райана и Деси (2000) основывается на более ранних теориях потребностей Маслоу (1943) и Макклелланда (1985).Согласно BPNT, как часть SDT, есть три основных психологических потребности — компетентность, взаимосвязь и автономия, — которые могут быть удовлетворены посредством самоопределения (Ryan and Deci, 2000). Потребность в компетентности сосредотачивается на удовлетворении профессиональных навыков, а также на чувстве эффективности в своей работе (Ryan and Deci, 2002). Макклелланд (1985) назвал эту потребность необходимостью достижения. Связанность обеспечивает чувство принадлежности, которое поддерживается сотрудничеством и командной работой (Ryan and Deci, 2002).Эта потребность была также упомянута Макклелландом (1985), названа необходимостью присоединения. Автономия представляет собой выбор заниматься деятельностью, которая соответствует чьим-то ценностям, исходя из личных интересов (Ryan and Deci, 2000). Таким образом, потребность в автономии относится к потребности во власти над собственными действиями, а также к выбору участия в деятельности, обеспечивающей самореализацию (Ryan and Deci, 2000). Однако потребность в энергии также можно определить по-разному. Макклелланд (1985), например, назвал потребность во власти необходимостью иметь власть над другими.
Внутренняя мотивация и творческое и новаторское исполнение
Внутренняя мотивация характеризуется сильной оценкой личных инвестиций и вовлеченности (Ryan and Deci, 2017). Несколько метаанализов показали, что эффект между внутренней мотивацией и творческой эффективностью значительно положительный (De Jesus et al., 2013; Cerasoli et al., 2014; Liu et al., 2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016) также теоретически подчеркивает эту сильную взаимосвязь.Кроме того, Грант и Берри (2011) обнаружили, что этот положительный эффект усиливается, когда работа предполагает служение другим. Это исследование направлено на воспроизведение широко обнаруживаемых положительных эффектов внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность, особенно в отношении группы работников умственного труда (см. Рис. 3).
Рисунок 3. Предполагаемое взаимодействие внутренней мотивации и вознаграждений с творчеством и инновационной деятельностью.
Гипотеза 1: Внутренняя мотивация оказывает значительное положительное влияние на творческую и инновационную деятельность работников умственного труда.
Внешние мотиваторы и творческое и новаторское исполнение
Раньше исследования внешней мотивации часто подтверждали негативное влияние на внутреннюю мотивацию и производительность, обычно называемое эффектом вытеснения (Deci et al., 1999; Kohn, 1999). Такие эффекты вытеснения становятся менее доминирующими по мере того, как внешние мотиваторы подвергаются более детальному анализу (Condly et al., 2003; Hammond et al., 2011; Ryan and Deci, 2017). Тем не менее, десятилетия исследований не дали надежных руководящих принципов и единого понимания влияния вознаграждений на мотивацию, а также на творческую и инновационную деятельность.Поэтому ученые призвали к дальнейшим исследованиям (Byron, Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014).
Практика управления персоналом — широко используемый способ повышения мотивации при организации работы. Вознаграждение, особая практика управления человеческими ресурсами, является наиболее распространенной формой внешних мотиваторов в рабочей среде (Cerasoli et al., 2014). Как правило, они предоставляются в результате желаемого поведения (Rose, 2014). Чаще всего награды различаются между транзакционными и реляционными вознаграждениями (Baer et al., 2003; Ганье и Форест, 2008 г .; Армстронг, 2012; Джоши, 2016). Ниже представлены результаты эмпирических исследований основных эффектов каждого типа вознаграждения на творческие и инновационные результаты, прежде чем акцент будет сделан на взаимодействии между этими вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество и инновации.
Влияние транзакционных вознаграждений внешнего мотиватора на творческую и инновационную эффективность
Награды за транзакции представляют собой материальные вознаграждения и относятся к любой форме финансовой компенсации (например,g., повышение базовой заработной платы, бонусов, денежных премий и внешнее обучение с сертификатами). Что касается вознаграждений за транзакции, Condly et al. (2003) метаанализ подтвердил значительный положительный главный эффект между денежным вознаграждением и общей производительностью. Эйзенбергер и Шенок (2003) обнаружили, что ожидаемое денежное вознаграждение может повысить креативность — особую форму работы — когда участники понимают необходимость выполнения творческих действий либо с помощью инструкций, либо с помощью предыдущего опыта.Эти результаты согласуются с выводами Deci и Ryan (2014). Они обнаружили, что бонусы за признание работы отдельных людей очень эффективны, когда эти работники умственного труда ожидают бонуса. Другие исследователи, такие как Малик и др. (2015), обнаружили противоречивые результаты: хотя вознаграждения в целом значительно и положительно коррелировали с творчеством, финансовые вознаграждения не оказали значительного влияния на творчество. Малик и др. (2015) объяснили это открытие отсутствием заметных транзакционных стимулов.
Влияние поощрений за отношения с внешним мотиватором на творческую и инновационную деятельность
В отличие от транзакционных вознаграждений, относительные вознаграждения нематериальны. Таким образом, вознаграждение за отношения выходит за рамки финансовых соображений. Они включают похвалу, признание и отзывы о производительности (Armstrong, 2012), например, в форме благодарственных открыток, публикаций в зале славы, объявлений в информационных бюллетенях (Armstrong, 2012) или финансирование успешной команды для конкретного проекта, который команда признательна, если упомянуть некоторые (Amabile and Pratt, 2016).Такое вознаграждение требует навыков межличностного общения и зависит от управленческого и коллегиального поведения для построения ценностных отношений (Stajkovic and Luthans, 2001; Armstrong, 2012). Таким образом, из-за личного компонента утверждается, что конкурентам труднее имитировать реляционное вознаграждение, чем транзакционное вознаграждение (Armstrong, 2012). Более того, транзакционные вознаграждения «всего лишь» требуют определения и единовременной реализации конкретных финансовых вознаграждений, тогда как относительные вознаграждения постоянно отнимают у менеджеров много времени.Таким образом, с организационной точки зрения утверждается, что оба типа вознаграждения сильно различаются в отношении усилий и конкурентного преимущества. Мета-анализы Hammond et al. (2011) и Байрон и Хазанчи (2012) подтвердили, что реляционные вознаграждения в контролируемой мотивационной среде не могут иметь никакого влияния или даже отрицательно сказываться на творческой и инновационной деятельности. Однако с точки зрения автономных мотивационных установок работы поддерживающая обратная связь и признание менеджеров вносят значительный вклад в творческие результаты (Madjar et al., 2002; Amabile et al., 2004; Байрон и Хазанчи, 2012; Zhang et al., 2017). Доказательства такого положительного основного эффекта непосредственно для инноваций представлены Taggar (2002).
Взаимодействие внешних мотиваторов и внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность
Amabile (1993) заявил, что вышеупомянутые положительные эффекты усиления с помощью внешних мотиваторов более вероятны, когда внутренняя мотивация высока. Таким образом, помимо эмпирических исследований основных эффектов в этих контекстах, в центре внимания настоящего исследования находятся эффекты взаимодействия с внутренней мотивацией.Cerasoli et al. (2014) в своем метаанализе показали, что значимая взаимосвязь между внутренней мотивацией и общей эффективностью усиливается при предоставлении вознаграждений. Однако ни производительность, ни тип вознаграждения не были указаны более подробно в их метаанализе. Amabile и Pratt (2016) предположили аналогичный эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и внешними мотивациями, особенно с точки зрения творческой и инновационной деятельности. Таким образом, предполагается следующее (см. Также рисунок 3):
Гипотеза 2a: Транзакционные вознаграждения положительно смягчают отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.
Гипотеза 2b: Относительное вознаграждение положительно смягчает отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.
Материалы и методы
Данные были собраны посредством онлайн-самооценки. Анкета на английском языке (см. Рис. 4) была отправлена по электронной почте специалистам глобальной консалтинговой фирмы, работающей в Германии, Австрии и Швейцарии. Участники были проинформированы о цели опроса, при этом анонимность и конфиденциальность их данных были гарантированы.Никаких стимулов для участия в этом опросе не было. Кроме того, в инструкциях к опросу подчеркивалось, что на вопросы не было правильных или неправильных ответов. Сто семьдесят пять консультантов получили анкету, 120 вернули ее. Тридцать из них были исключены, потому что они либо выбрали «Я просто хочу посмотреть на все вопросы» ( N = 2), либо не ответили полностью на все вопросы ( N = 28). Участники, заявившие о наградах «Я не знаю», были исключены из списка.Таким образом, для анализа иерархической регрессии были рассмотрены только 82 и 87 вопросников для транзакционного и реляционного вознаграждения соответственно. Средний возраст участников составлял 28,27 года ( SD = 5,62) при среднем сроке пребывания на рабочем месте в их нынешней организации 2,20 года ( SD = 2,05). В выборке 42,2% составили женщины. 95,6% участников были выпускниками. Этот результат представляет собой предполагаемую выборку высокообразованных работников умственного труда. В таблице 1 представлены социально-демографические характеристики этой выборки.
Рисунок 4. Анкета для самооценки Online (Запрос).
Таблица 1. Социально-демографическая характеристика опрошенных консультантов.
Чтобы избежать систематической ошибки, связанной с общим методом из-за самооценки одного источника, анкета была разделена на три раздела: независимые, зависимые и модераторные переменные (Podsakoff et al., 2003). Чтобы измерить независимую переменную «внутренняя мотивация», WPI Amabile et al.(1995). WPI — широко используемый показатель для оценки (внутренней и внешней) мотивации на работе (Choi, 2004; Spada and Moneta, 2013). Он имеет приемлемую надежность повторного тестирования более 0,60 (Abuhamdeh and Csikszentmihalyi, 2009; Robinson et al., 2014). Его элементы применялись во многих экспериментах, чтобы лучше понять мотивационное поведение для творчества и новаторства на работе (Prabhu et al., 2008; Chen et al., 2010; Stuhlfaut, 2010). Первоначально WPI состоит из 30 пунктов. Однако из-за акцента на внутренней мотивации в рамках этого исследования (первоначально 15 пунктов WPI) и во избежание усталости от опроса количество пунктов было сокращено до шести пунктов внутренней мотивации.Такое сокращение элементов WPI ранее проводилось другими авторами, такими как Robinson et al. (2014) (IM Робинсон α = 0,71) и О’Ши (2018) (IM О’Ши α = 0,58). Эти шесть пунктов были выбраны из-за их актуальности для консультантов в их рабочей среде. Возможности расширить свои знания и навыки (пункт 1 IM: Задача), а также решить сложные проблемы (пункт 6 IM: Проблема) являются типичными составляющими деловой среды работников умственного труда. Кроме того, консультанты часто предпочитают брать на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017), что позволяет им самостоятельно ставить цели и работать автономно (пункт 5 IM: Удовольствие).Были исключены такие пункты, как «[что] для меня самое главное — это получать удовольствие от того, что я делаю». Этот пункт был удален, поскольку консультантам обычно приходится работать над всеми вопросами, которые им задает клиент, независимо от того, нравится им это или нет. Утверждается, что этот пункт больше подходит для самозанятых людей. Более того, эти шесть пунктов были выбраны с целью охвата более широкой области внутренней мотивации. Таким образом, никакие вопросы с похожей формулировкой вроде «Мне нравится решать сложные проблемы» / «Чем сложнее проблема, тем больше мне нравится пытаться ее решить», так как Робинсон и др.(2014), например. По шкале надежности элементов внутренней мотивации альфа Кронбаха составила 0,54 (альфа Гуттмана = 0,58). Это значение представляет альфа после того, как шкала была уменьшена с шести до четырех пунктов. Хотя это означает, что индекс надежности ниже стандартного, согласно Филду (2017), это значение не является неприемлемым. Гутман (1945) заявил, что значения альфа обычно ниже фактической надежности (Sijtsma, 2009). Это указывает на то, что текущая внутренняя мотивация альфа может быть выше 0.54. В дополнение к этой математической неточности альфа, Клайн (1999) поддержал психологические построения с надежностью даже ниже 0,70. Он считал их все еще реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций. Все задания были написаны от первого лица, и участников попросили указать степень, в которой каждый пункт лучше всего описывает их по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не верен мне» (1) до «всегда или почти всегда». правда обо мне »(4).
Исследование было направлено на оценку творческой и инновационной деятельности в сфере труда. Следовательно, для зависимой переменной креативности и новаторства акцент был сделан на творчестве на рабочем месте и нововведениях, возникающих во время повседневной работы. Из-за отсутствия консенсуса в отношении измерения творческих способностей и инноваций среди исследователей не существует общепринятого показателя для этих конструкций (Nelson et al., 2014; Fisher, 2015). Анкета Dorenbosch et al. (2005) был применен, потому что они были одними из первых, кто измерил генерацию идеи и реализацию идеи, не имея сильной корреляции.Для текущего исследования были выбраны задания с наибольшими факторными нагрузками (от 0,674 до 0,842). Все задания были написаны от первого лица и измерены по той же 4-балльной шкале Лайкерта, что и задания по внутренней мотивации (см. Рисунок 4). В текущей выборке альфа Кронбаха составила 0,63 для трех элементов творчества, 0,58 для трех элементов инноваций и 0,79 для комбинированных элементов творчества и инноваций. Следовательно, была дана масштабная надежность для комбинированной конструкции (Field, 2017).
Для измерения вознаграждения за транзакции и отношения не существует стандартного измерения (Anderson et al., 2014). Были выбраны элементы вознаграждения за транзакции и отношения из Gagné and Forest (2008), а также Armstrong (2012). Было проведено различие между генерированием и реализацией идеи для каждого элемента вознаграждения, чтобы можно было различать творчество и инновации. Меры восприятия использовались в соответствии с предыдущими исследованиями для изучения влияния вознаграждений на творчество (Джордж и Чжоу, 2007; Андерсон и др., 2014). Вознаграждения за отношения были разделены на символическое общественное признание, индивидуальную похвалу / признание со стороны менеджера и управление эффективностью, как это было предложено Армстронгом (2012). Вознаграждения за транзакции были разделены на денежные вознаграждения, а также инвестиции в обучение / личное развитие (Armstrong, 2012). См. Подробности на Рисунке 4. Участники оценили вероятность получения конкретных наград по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не вероятно» (1) до «всегда или почти всегда вероятно» (4).Дополнительная категория давала участникам возможность сказать «Я не знаю» (5) для повышения достоверности.
Кроме того, контролировались возраст, пол, стаж работы и образование участников. Другие контрольные переменные не были определены из-за однородной выборки интеллектуальных работников, работающих в одной и той же бизнес-консалтинговой компании и в аналогичных условиях труда.
Результаты
Предварительный анализ
Ни одна из социально-демографических переменных (возраст, пол, стаж работы, образование) не коррелировала значимо с внутренней мотивацией, творчеством или новаторством (см. Таблицу 2).Творчество и инновации умеренно и значительно коррелировали с внутренней мотивацией ( r = 0,37, p = 0,000), реляционными вознаграждениями ( r = 0,34, p = 0,001) и транзакционными вознаграждениями ( r = 0,30 , p = 0,006). Два показателя — творческая и инновационная деятельность — показали значительную корреляцию ( р = 0,75, р = 0,000). Как правило, все независимые и зависимые переменные достоверно коррелировали друг с другом, за исключением внутренней мотивации с транзакционными вознаграждениями ( r = 0.14, p = 0,202). Однофакторный дисперсионный анализ с социально-демографическими контрольными переменными не показал существенных различий между творческими и инновационными показателями мужчин ( M = 2,89, SD = 0,53) и женщин ( M = 2,87, SD = 0,52) в этой компании. Более того, не было обнаружено существенной разницы между творческими и инновационными результатами и уровнем образования среди выпускников ( M = 2,89, SD = 0,52) и непроведенных ( M = 2.83, SD = 0,47). Аналогичные результаты были применены к разным возрастным группам, поскольку не было обнаружено значительного эффекта. Кроме того, не было обнаружено значительной разницы между участниками, проработавшими в компании 2–3 года ( M = 3,00, SD = 0,41) и теми, кто проработал более 5 лет ( M = 2,50, SD ). = 0,17).
Таблица 2. Средние значения, стандартные отклонения и взаимная корреляция между исследуемыми переменными.
Высокая корреляция 0.75 между творчеством и инновациями указывают на однофакторное решение. Это было поддержано EFA. Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (15) = 148,61, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,757. Это среднее значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Анализ основных компонентов с вращением Varimax привел к однофакторному решению. В целом этот фактор объяснил 49.2% дисперсии (собственное значение = 2,953, α Кронбаха = 0,79). Таким образом, обе терминологии рассматривались как одна переменная, называемая творческой / инновационной эффективностью. Этот результат соответствует Baer (2012), результаты которого также не показали существенной разницы между творчеством и инновациями. См. Подробности в таблице 3.
Таблица 3. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением varimax для однофакторного решения задач творчества и инноваций.
Для оценки транзакционных и реляционных наград была проведена еще одна EFA.Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (45) = 566,94, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,684. Это представляет собой посредственное значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Был проведен анализ основных компонентов с вращением Varimax. EFA было проведено для поиска экономного решения с высоким соответствием данных, что означает выбор как можно меньшего количества факторов с максимальным объяснением дисперсии (Tabachnick and Fidell, 2014).Таким образом, были извлечены два фактора. Хотя, строго следуя критериям Кайзера-Критериума, следовало выделить три фактора. Это решение было основано на трех причинах. Во-первых, Kaiser-Kriterium переоценивает количество факторов (Field, 2009). Во-вторых, третий фактор имел собственное значение лишь немного выше единицы (собственное значение = 1,098). Fabrigar et al. (1999) посоветовали рассматривать собственное значение, равное единице, только как точку отсчета, а не как фиксированный критерий, потому что «на самом деле не имеет смысла утверждать, что общий множитель с собственным значением 1.01 — «главный» фактор, тогда как общий множитель с собственным значением 0,99 — нет »(стр. 278). В-третьих, двухфакторное решение соответствует общему теоретическому различию между двумя конструкциями транзакционного и реляционного вознаграждения (Gagné and Forest, 2008; Armstrong, 2012). Первый фактор, относительное вознаграждение, содержал шесть пунктов, на которые приходилось 34,6% дисперсии (собственное значение = 4,916, α Кронбаха = 0,86). Фактор отражает символическое общественное признание, индивидуальную похвалу со стороны менеджеров и управление производительностью.Второй фактор, транзакционные вознаграждения, составлял дополнительные 32,8% дисперсии (собственное значение = 1,822, α Кронбаха = 0,84). Он состоял из четырех пунктов, отражающих финансовые вложения и вложения в обучение. В целом на эти два фактора приходится 67,4% дисперсии. В таблице 4 представлена подробная информация о ротационной матрице компонентов вознаграждений и показано, что каждая «пара элементов» вознаграждения EFA — креативность (создание идеи) и инновация (реализация идеи) — относятся к одному и тому же фактору. Высокие значения альфа и факторные нагрузки оправдывают внутреннюю надежность и валидность конструкции (Backhaus et al., 2016).
Таблица 4. Шаблон и матрица структуры PCA с вращением варимакс для двухфакторного решения элементов вознаграждения.
Влияние на творчество / инновационность
Поскольку социально-демографические контрольные переменные не были значимыми и не влияли на результат регрессионных моделей, они не рассматривались в дальнейших исследованиях.
Гипотезы были проверены в рамках двух трехэтапных иерархических линейных регрессионных анализов творчества / инноваций.В первом регрессионном анализе творчества и инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — транзакционные вознаграждения. Впоследствии было добавлено взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией (внутренняя мотивация × транзакционные вознаграждения). Эта модель [ F (3,78) = 8,44, p = 0,000] объяснила общую дисперсию в 24,5% (см. Таблицу 5). Внутренняя мотивация оказала значительное влияние на креативность / инновационность (β = 0.38, p = 0,000). Внутренняя мотивация продемонстрировала самые высокие значимые значения бета среди всех показателей и значительную величину эффекта d = 0,42 (Cohen, 1992). Таким образом, гипотеза 1 может быть подтверждена. Награды за транзакции оказали значительное влияние на креативность / инновации (β = 0,23, p = 0,025). Однако эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и вознаграждением за транзакцию не был значительным (β = 0,17 , p = 0,089). Таким образом, гипотеза 2а не может быть подтверждена.
Таблица 5. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и транзакционных вознаграждений.
Во втором регрессионном анализе творческой / инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором — реляционное вознаграждение. Затем было добавлено взаимодействие внутренней мотивации с реляционными наградами (внутренняя мотивация × реляционные награды).Эта модель [ F (3,83) = 9,70, p = 0,000] объяснила в целом 26,0% дисперсии. Вознаграждение за отношения оказало значительное положительное влияние на креативность / инновации (β = 0,27, p = 0,008) с коэффициентом d Коэна 0,52. Вознаграждения в отношениях и внутренняя мотивация также оказали значительный положительный эффект взаимодействия на творчество / инновации (β = 0,23 , p = 0,024). Взаимодействие имело размер эффекта d = 0,59. Это оказало среднее влияние на креативность / инновационность (Backhaus et al., 2016). Таким образом, гипотеза 2b может быть подтверждена. Рисунок 5 визуализирует этот порядковый эффект взаимодействия, а точные цифры представлены в таблице 6.
Рисунок 5. Взаимодействие внутренней мотивации и реляционных вознаграждений на креативность / инновационность.
Таблица 6. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и реляционных вознаграждений.
Обсуждение
Это исследование было первым, в котором анализировались наиболее распространенные транзакционные и реляционные элементы вознаграждения в качестве модератора взаимосвязи между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда.Самый важный вывод этого исследования демонстрирует значительный положительный эффект взаимодействия внешнего мотиватора, реляционных вознаграждений и внутренней мотивации на творческие / инновационные результаты. В дополнение к этому значительному эффекту взаимодействия, основные эффекты между зависимой переменной творчества / инновационной деятельности и каждой из трех независимых переменных внутренней мотивации, реляционного и транзакционного вознаграждения показали значительные положительные результаты.
Результаты показывают сильную и весьма значимую взаимосвязь между творчеством на рабочем месте и инновациями.Это исследование поддерживает точку зрения о том, что интеллектуальные работники международного консалтингового бизнеса не различают генерацию идей (творчество) и реализацию идеи (инновации), в отличие от двухконструктивного подхода Амабиле и Пратта (2016). Помимо статистических показателей, практические обстоятельства консалтингового бизнеса также требуют, чтобы творчество и инновации рассматривались как единое целое. Для этого бизнеса характерны консультационные услуги, которые обычно требуют лишь небольшого объема проектирования продукта или технических испытаний.Однажды сгенерированные идеи претворяются в жизнь, и поэтому создание и реализация идеи часто совпадают по времени. Этот вывод не является полностью новым и дополняет существующую литературу Юаня и Вудмана (2010), которые не проводят четкого различия между творчеством и инновациями. Однако остается открытым вопрос о том, следует ли рассматривать творчество и инновации как одну или две конструкции в другой рабочей среде. Восприятие этих двух терминов может варьироваться в зависимости от умственной (консалтинговый бизнес) и физической рабочей среды.Необходимы дополнительные исследования, чтобы связать творческие и инновационные результаты сотрудников с различными организационными условиями, чтобы способствовать всестороннему пониманию их взаимодействия (Dorenbosch et al., 2005; Anderson et al., 2014).
Внутренняя мотивация и творчество / инновационная эффективность
Явно сильный и значительный положительный главный эффект обнаруживается между внутренней мотивацией и творческой / инновационной деятельностью. Это означает, что чем выше внутренняя мотивация, тем выше творческий и инновационный результат.Этот вывод подтверждает результаты более ранних исследований (Hammond et al., 2011; De Jesus et al., 2013; Liu et al., 2016) и поддерживает модель Amabile и Pratt (2016), согласно которой индивидуальный компонент «внутренней мотивации» является критический предсказатель творчества. Одной из причин такого значительного эффекта может быть то, что сотрудники, которые работают над предполагаемыми по своей сути интересными задачами, получают удовольствие от своей работы, ценят свои личные вложения и посвящают больше времени своей деятельности (Ryan and Deci, 2017). Как правило, обрабатывается больше информации, а усилия по разработке и внедрению новых и полезных идей предпринимаются более настойчиво (Zhou and Shalley, 2008; Zhang and Bartol, 2010).Дополнительной причиной значительного эффекта внутренней мотивации, творчества и инновационной деятельности может быть то, что сама работа предполагает служение другим. Грант и Берри (2011) обнаружили, что служение другим увеличивает положительный эффект внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты. Пункт «Я мобилизую поддержку со стороны моего руководителя и коллег для реализации идей и решений» может служить индикатором поддержки эффекта, заявленного Грантом и Берри (2011).Этот элемент является единственным элементом творчества / новаторства, в котором явно не упоминается услуга другим. По сравнению со всеми другими элементами, этот элемент показал самое низкое среднее значение ( M item6 = 2,76, SD item6 = 0,75). Наибольшие значения обнаруживаются, когда нацелены улучшения для команды и вместе с ней ( M item4 = 3.01, SD item4 = 0.65 и M item1 = 2,98, SD item1 = 0 .73). Консультанты не только обслуживают клиентов, но и помогают друг другу в решении задач проекта. Поскольку каждое задание проекта обычно имеет ограниченные ресурсы, успех зависит от приверженности каждого члена команды. Предоставлению услуг другим способствует потребность в родстве (Shiraki and Igarashi, 2018). Следовательно, утверждается, что такое просоциальное поведение консультантов удовлетворяет их чувство родства. Это, в свою очередь, может повысить их внутреннюю мотивацию, а значит, и их творческие и новаторские результаты.Кроме того, Baer et al. (2003), а также Oldham and Cummings (1996) предоставили доказательства того, что сотрудники со сложными и трудными задачами, которые обычно выполняют консультанты (Schlossbauer, 2017), демонстрируют более высокую внутреннюю мотивацию и, следовательно, более высокую творческую и инновационную производительность труда. Утверждается, что, будучи в состоянии участвовать в сложных и сложных задачах, они могут доказать свою компетентность и способности, которые способствуют удовлетворению их основных потребностей. Дальнейшие исследования должны прояснить предполагаемую роль различных потребностей в этом контексте.
Вознаграждение за отношения, внутренняя мотивация и творчество / инновационная эффективность
Результаты показали положительный, значимый главный эффект между вознаграждением за отношения и творческой / инновационной эффективностью. Этот результат согласуется с результатами предыдущих исследований взаимосвязи между поддерживающей обратной связью / признанием менеджеров и творческими результатами (Madjar et al., 2002; Gong and Zhang, 2017; Zhang et al., 2017). Следующий аргумент может объяснить основной эффект этого внешнего мотиватора: вознаграждение в отношениях инициирует достаточно сильные сильные стимулы, чтобы их распознали консультанты.Без явных стимулов не последовало бы никаких творческих или новаторских действий (Gerrig and Zimbardo, 2016). Утверждается, что помимо осведомленности о вознаграждениях эти сотрудники ценят получаемые ими вознаграждения за отношения. Без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами будет происходить менее творческая и инновационная деятельность (Rose, 2014; Malik et al., 2015). Ссылаясь на динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016), результаты показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме вознаграждений за отношения оказывают существенное влияние на творчество и инновации.Утверждается, что символическое общественное признание, индивидуальная похвала и обратная связь по результативности усиливают чувство компетентности за счет оценки и подтверждения своих способностей (Ryan and Deci, 2017). Поэтому ожидается, что будет удовлетворена основная психологическая потребность в компетентности. Предполагается, что это увеличивает автономную мотивацию и, в свою очередь, приводит к повышению производительности (Ryan and Deci, 2017).
В дополнение к значительному основному эффекту, результаты подтверждают значительный средний эффект взаимодействия между реляционными вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество / инновационную деятельность.Влияние реляционного вознаграждения на творческие и инновационные результаты заметно больше, когда внутренняя мотивация работников умственного труда высока. Этот результат подтверждает предполагаемый эффект повышения производительности от Amabile (1993). Кроме того, не наблюдалось эффекта вытеснения при использовании внешних мотиваторов, как это определено Коном (1999). Следовательно, реляционное вознаграждение как синергетический внешний мотиватор может положительно влиять на внутреннюю мотивацию, как предполагают Амабайл и Пратт (2016). Кроме того, предположение об ортогональности фактора Герцберга (1966) отличается от результатов текущих исследований, которые подтверждают зависимости между внутренней мотивацией и внешними мотивациями.Одной из причин такого значительного положительного эффекта взаимодействия может быть восприятие творческого подхода и новаторства в организации. Восприятие окружающей среды субъективно и зависит от того, что человек видит, чувствует и слышит (Аткинсон, 1964). Восприятие может измениться в зависимости от прошлого опыта (Чжоу и Джордж, 2001; Доренбош и др., 2005). Чтобы отреагировать на предполагаемые обстоятельства, должен присутствовать стимул — достаточно сильный, чтобы вызвать мотивацию (Gerrig and Zimbardo, 2016).В этом контексте утверждается, что высоко мотивированные работники умственного труда считают, что их организация ценит творчество и инновации. Утверждается, что применение признания и обратной связи для выражения признательности за творческую и инновационную работу способствует повышению у сотрудников восприятия и убеждений в том, что творческие и новаторские усилия ценятся в компании (Armstrong, 2012). Следовательно, вера в важность творчества и новаторства могла повлиять на поведение сотрудников, сделав их более творческими и новаторскими.Предполагается, что вероятность начать новые творческие и инновационные предприятия и реализовать больше идей возрастает. Больше внимания уделяется совершенствованию работы и рассмотрению аспектов с разных точек зрения. Этот результат подтверждает важность практики управления человеческими ресурсами организационного компонента Amabile and Pratt (2016).
Теоретическое предположение Amabile и Pratt (2016) о синергетических внешних мотивах также может быть подтверждено SDT Райана и Деси (2017). Когда дано самоопределение, внешние мотиваторы могут положительно повлиять на результат.Самоопределение может быть достигнуто путем удовлетворения психологических потребностей. Несколько показателей подтверждают удовлетворение потребностей работников умственного труда. Консультанты с высокой внутренней мотивацией, скорее всего, удовлетворены своей потребностью в автономии из-за владения задачами и готовности взять на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017). Кроме того, их чувство компетентности вызвано использованием их ноу-хау и, как утверждается, будет расти дальше с помощью словесной похвалы и обратной связи, поскольку это дополняет подтверждение компетентности.Более того, ожидается, что ориентированные на проекты сотрудники удовлетворят свою потребность в взаимосвязанности в своей проектной среде, оказывая поддержку своим коллегам и клиентам (Shiraki and Igarashi, 2018). Поскольку три основные психологические потребности не были проверены эмпирически, рекомендуется, чтобы в будущих исследованиях конкретно анализировалось их взаимодействие с творческим и новаторским поведением. Кроме того, следует сделать акцент на различных типах внешней мотивации SDT от Райана и Деси (2000).Точное и разнообразное понимание трудовой мотивации с ее подсистемами должно продолжать развиваться (Kanfer et al., 2008).
Награды за транзакции, внутренняя мотивация и креативность / инновационная эффективность
Данные указывают на значительный положительный главный эффект между вознаграждением за транзакции и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Это означает, что чем выше транзакционное вознаграждение, которое подразумевает финансовые вложения и вложения в обучение, тем выше творческий и инновационный результат.Этот результат противоречит Малику и соавт. (2015), которые не обнаружили существенного основного эффекта при анализе финансовых вознаграждений. Этот вывод согласуется с результатами предыдущих исследований Condly et al. (2003) о положительной значимой связи между денежным вознаграждением и производительностью труда. Однако ни Condly et al. (2003), ни Малик и др. (2015) провели анализ затрат и выгод для проверки программы вознаграждения за транзакции. Причина значительного основного эффекта может заключаться в том, что консультанты обычно ожидают премию как часть своей годовой зарплаты за хорошо выполненную работу.Согласно Деси и Райану (2014), такое использование бонусов для признания индивидуальной хорошей работы очень эффективно. Однако утверждается, что оценка бонусов является предварительным условием их эффективности, потому что без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами творческие и инновационные результаты вряд ли будут достигнуты (Rose, 2014; Malik et al., 2015). . Таким образом, помимо реляционных вознаграждений, транзакционные вознаграждения как практика управления человеческими ресурсами могут также способствовать творчеству и инновациям.
Не было подтверждено статистически значимое взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией творчества / инноваций.Это указывает на то, что транзакционные вознаграждения не должны подразумевать синергетический эффект или эффект вытеснения. Первое объяснение этого незначительного эффекта взаимодействия может заключаться в том, что в отобранной консалтинговой организации не существует формальных вознаграждений и признания, связанных с творчеством / инновациями. Выводы Eisenberger и Shanock (2003) свидетельствуют о том, что денежное вознаграждение увеличивает креативность только тогда, когда сотрудники осознают необходимость того, почему должна происходить творческая деятельность.Этот вывод согласуется с данными Malik et al. (2015), которые обнаружили, что вознаграждения должны присутствовать и восприниматься как имеющие отношение к делу, чтобы существенно повлиять на творческие и инновационные результаты. Основываясь на текущих результатах, можно утверждать, что связь между этими ощутимыми вознаграждениями и стремлением заниматься более творческой и инновационной работой может быть недостаточно конкретной и ясной. Вторая причина незначительного эффекта может заключаться в том, что стандартное отклонение 0,85 очень велико в пределах шкалы от 1 до 4.Это число указывает на то, что сотрудники воспринимают вероятность получения вознаграждения по-разному. В среднем лишь около трети всех сотрудников компании получают вознаграждение (CEB, 2014). По статистике, оставшиеся две трети сотрудников считают вероятность получения вознаграждения за транзакцию низкой. Поэтому утверждается, что осознание, значимость и доступность транзакционных вознаграждений, обусловленных творчеством, в сочетании с сильной внутренней мотивацией кажутся слишком маленькими, чтобы привести к значительному результату.
Таким образом, два внешних эффекта мотивации подтверждают предположение Amabile et al. (1995), что «мотивационная структура, вероятно, более сложна, чем простое внутреннее и внешнее различие, предлагаемое в литературе» (стр. 957). Результаты для реляционных и транзакционных вознаграждений также согласуются с SDT Райана и Деси (2000), в котором проводится различие между различными типами внешней мотивации с различными эффектами. Результаты показывают, что внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и творческую / инновационную производительность (реляционное вознаграждение), однако также не могут иметь никакого эффекта (транзакционное вознаграждение).
Ограничения
При интерпретации этих результатов необходимо учитывать четыре основных ограничения. Во-первых, в исследовании использовались собственные измерения всех переменных в качестве единственного и основного источника данных. Следовательно, надежность данных могла быть поставлена под угрозу. Хотя самооценка является наиболее часто используемым методом анализа на индивидуальном уровне (Anderson et al., 2014), может возникнуть проблема, если сотрудники не будут отвечать честно. Вместо того, чтобы предоставлять правдивую информацию, они могли бы указать, как они хотели бы, чтобы их мотивация и творческие и новаторские действия воспринимались (Bryman and Bell, 2015).Отчеты менеджера могут устранить это ограничение. Однако менеджеры имеют лишь ограниченное представление о поведении, мыслях и неформальном вкладе своих подчиненных (Organ et al., 2006). Поскольку только сами люди лучше всего знают, как воспринимать окружающую их среду, подход к самооценке казался оправданным, как это было предложено Organ et al. (2006). В целях минимизации искажения и фальсификации была обеспечена анонимность и конфиденциальность данных сотрудников. Для будущих исследований рекомендуется протестировать результаты исследования с помощью продольных исследований и выбрать многоуровневые подходы, которые исследуют на индивидуальном, командном и организационном уровне — и, таким образом, обогатят базу данных.
Во-вторых, это исследование можно считать ограниченным по масштабной надежности для мотивационных подсистем. Многие ученые рассматривают альфа-значение Кронбаха только 0,70 или выше, чтобы показать удовлетворительную внутреннюю согласованность (Field, 2017). Не все значения альфа, измеренные в этом исследовании, соответствовали этому критерию. В то время как конструкты творческой / инновационной деятельности, а также транзакционных и реляционных вознаграждений показали приемлемую шкалу надежности минимум 0,79, соответствующее значение внутренней мотивации не соответствовало этому критерию (коэффициент Гутмана α = 0.58). Тем не менее, помимо того факта, что внутренняя мотивация имела такое большое значение для исследуемой модели, что ее нельзя было исключить из анализа, 0,58 все еще считается приемлемой надежностью, поскольку рассчитанные значения альфа обычно ниже фактической надежности (Guttman, 1945). ). Более того, внутренняя мотивация представляет собой психологический конструкт. Согласно Kline (1999), такие конструкции с надежностью даже ниже 0,70 все еще считаются реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций.
В-третьих, это исследование явно проанализировало внутреннюю мотивацию и внешние мотиваторы вознаграждения. Внешние мотиваторы напрямую связаны с конкретными практиками управления человеческими ресурсами и, таким образом, представляют способы, которыми компании могут влиять на творческие и инновационные результаты. Следовательно, основное внимание было уделено этим конструкциям. Герриг и Зимбардо (2016) предполагают, что внешние мотиваторы являются предпосылкой внешней мотивации. Тем не менее, внешняя мотивация напрямую не измерялась. В будущих исследованиях следует эмпирически измерить и сравнить более сложную разбивку различных систем мотивации по отношению к творческой и инновационной деятельности.Например, Райан и Деси (2000), четыре различных типа внешней мотивации, которые попадают в континуум между автономной и контролируемой мотивацией, могут служить ориентиром для будущих исследований.
В-четвертых, результаты этих исследований могут ограничиваться творческими и новаторскими способностями работников умственного труда в данной консалтинговой фирме. Проблемы с обобщением могут возникнуть из-за преднамеренной неслучайной выборки участников опроса, поскольку они были созданы через личную деловую сеть одного из исследователей.Этот метод использовался по причинам доступности и ограниченности ресурсов, как и в нескольких других исследованиях (Choi et al., 2009). Однако для будущих исследований рекомендуется использовать разные компании и отрасли. Это позволит провести анализ причинно-следственных связей, связанных с выводами в различных отраслях. Кроме того, будущие исследования должны пролить свет на то, влияют ли работники умственного труда разного возраста на их творческие и новаторские способности.
Практическое применение
Результаты подтвердили положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации.Однако, поскольку не каждый сотрудник имеет заведомо интересную работу, работодатели не могут полагаться исключительно на внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Чтобы целенаправленно способствовать творчеству и инновациям и использовать этот часто неиспользованный человеческий потенциал, следует также учитывать внешние факторы мотивации. В частности, лидерам настоятельно рекомендуется понимать потребности своих сотрудников, а также быть знакомыми с целями организации для внедрения эффективных практик управления человеческими ресурсами (Joshi, 2016).Таким образом, лидеры должны поддерживать интернализацию целей своих сотрудников с целями организации, удовлетворяя потребность в автономии, компетентности и взаимосвязанности (Ryan and Deci, 2017). Результаты исследования показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме индивидуальной похвалы, символического общественного признания и обратной связи с внутренней мотивацией способствуют творческим и новаторским результатам работников умственного труда. В частности, руководители могут повысить творческие и новаторские способности своих сотрудников, например, предоставив конструктивную обратную связь или благодарственные открытки, а также путем финансирования успешной команды, чтобы продемонстрировать, что лидеры ценят работу своих сотрудников.Однако следует отметить, что для каждой компании характерны определенные ценности и обстоятельства с различным восприятием и поведением ее сотрудников (Malik et al., 2015). Страновые и культурные различия могут в некоторой степени потребовать местных корректировок для достижения намеченных результатов. Наиболее важно то, что инструменты вознаграждения должны быть заметны для людей, чтобы позволить творческие и инновационные действия происходить. Кроме того, работники умственного труда должны ценить предлагаемые стимулы и знать, как можно получить вознаграждение.Рекомендуется, чтобы творческие люди получали признание за их творческие и новаторские усилия. Такую оценку следует проводить, даже если сама деятельность не приводит к инновациям, имеющим экономическую ценность (Amabile and Pratt, 2016). Кроме того, следует отметить, что предоставление относительного вознаграждения одному сотруднику может восприниматься как негативное для другого сотрудника, который не получает вознаграждение (Joshi, 2016). Создание эффективной системы вознаграждения требует времени и настойчивости. В целом цель должна заключаться в создании «беспроигрышной» ситуации за счет улучшения инновационного потенциала организации по отношению к целям сотрудников.
Заключение
Ученые все еще находятся на ранней стадии понимания значимости факторов окружающей среды, их отношения к мотивационным подсистемам и их влияния на творчество и инновации (Soriano de Alencar, 2012; Anderson et al., 2014). В этом обзоре была сделана попытка внести вклад в эти области исследований. В целом, эти количественные результаты перекрестного исследования помогают уменьшить двусмысленность в отношении синергетического воздействия внешних вознаграждений и внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты работников умственного труда.Были протестированы конкретные внешние мотиваторы, реляционные и транзакционные вознаграждения и их влияние на взаимосвязь между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Применяя SDT и динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях, это исследование вносит три вклада в противоречивую литературу по мотивации, творчеству и инновациям:
Во-первых, результаты подтверждают широко распространенное положительное влияние внутренней мотивации на творческую / инновационную производительность работников умственного труда.Эта взаимосвязь оставалась значимой независимо от того, были ли добавлены в модель другие переменные. Во-вторых, результаты показывают, что внешние мотиваторы в виде вознаграждений за взаимоотношения, а также за транзакции могут иметь существенное положительное влияние на творческие / инновационные результаты. В-третьих, в отношении творческих / инновационных результатов внешние и внутренние мотиваторы не обязательно антагонистичны, и их лучше рассматривать одновременно. Было обнаружено, что особенно реляционные вознаграждения добавляют положительный, значительный эффект к внутренней мотивации на творческий / инновационный результат.Таким образом, взаимные награды в форме символического общественного признания, индивидуальной похвалы и управления эффективностью могут быть синергетическими с внутренней мотивацией с точки зрения творчества и новаторства. Однако транзакционные вознаграждения не оказали существенного влияния на внутреннюю мотивацию на творческие / инновационные результаты. Это указывает на то, что внешние мотиваторы не являются как таковыми синергичными и не имеют как таковых эффектов вытеснения с внутренней мотивацией, а также с творческой и инновационной деятельностью.
Рекомендуется, чтобы организации создавали «беспроигрышную» ситуацию, повышая организационную инновационность и учитывая потребности своих сотрудников. Поскольку каждая компания характеризуется особыми ценностями с различным восприятием сотрудников, крайне важно, чтобы работодатели тщательно анализировали потребности своих сотрудников, а также потребности своего бизнеса, чтобы создать эффективную систему вознаграждения. Это исследование показало, что реляционные вознаграждения, в частности, помогают организациям повышать творческие и новаторские способности своих интеллектуальных работников, что, в свою очередь, усиливает конкурентные преимущества компаний.
Заявление о доступности данныхНабор данных предоставляется по запросу. Необработанные данные, подтверждающие выводы этой рукописи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.
Заявление об этикеИсследование проводилось в соответствии с этическими правилами Немецкого психологического общества (DGP — Deutsche Gesellschaft für Psychology), которое является эквивалентом APA. Основными этическими принципами DGP являются: Не произошло никакого вмешательства в личные права опрошенных консультантов, которые не принадлежали к особой уязвимой группе.Боль, психологический стресс, истощение, страх или другие негативные эффекты могут быть исключены из этого исследования, поскольку в инструкциях к опросу подчеркивается, что нет правильного или неправильного ответа. Более того, участникам не давали никаких лекарств, плацебо или других веществ. Никаких включенных наблюдений и активного обмана не происходило, в то время как опрошенным консультантам предоставлялись полные разъяснения относительно цели, процедуры и результатов исследования. Каждый участник дал свое информированное согласие на первый вопрос анкеты.В этом вопросе указывалось, хотят ли участники заполнить анкету полностью или им просто нравится смотреть на вопросы. Более того, все данные были анонимными. Никаких имен или инициалов, только четыре общие социально-демографические характеристики (продолжительность работы, возраст, высший уровень образования и пол) не были опрошены. Постоянно соблюдалась конфиденциальность данных опрошенных консультантов. Никаких стимулов для участия в этом добровольном опросе предоставлено не было. Поскольку эти этические принципы DGP были рассмотрены, консультации с дополнительным этическим комитетом не проводились.
Авторские взносы
Дизайн исследования и проведение обзора были выполнены CF. Теоретическая основа, оценка данных и обсуждение были совместной работой CF и CM. CF написал первый черновик рукописи. Критический обзор был предоставлен CM и ES. CF и CM внесли свой вклад в редактирование рукописи. Все авторы прочитали и одобрили представленную версию. CM и ES предоставили письменное согласие на отправку рукописи в этой форме. CF взял на себя ответственность за информирование CM и ES о ходе процесса редакционной проверки, содержании рецензий и любых внесенных исправлениях.
Заявление о конфликте интересов
Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.
Благодарности
Выражаем благодарность всем участникам опроса. Мы также очень благодарны доктору Гетцу Вальтеру и доктору Стефану Дистелю за их отзывы о более ранней версии рукописи, которая была передана в виде диссертации.Публикация в Frontiers of Psychology соответствует политике Международной школы менеджмента. Тезис — единственная форма, в которой были опубликованы данные, и она не архивируется в Интернете.
Сокращения
BPNT, теория основных психологических потребностей; ОДВ, исследовательский факторный анализ; HRM, управление человеческими ресурсами; IM, внутренняя мотивация; SDT, теория самоопределения; WPI, список предпочтений в работе.
Список литературы
Abuhamdeh, S., and Csikszentmihalyi, M.(2009). Внутренние и внешние мотивационные ориентации в конкурентном контексте: изучение взаимодействия человека и ситуации. J. Pers. 77, 1615–1635. DOI: 10.1111 / j.1467-6494.2009.00594.x
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Амабиле, Т. М. (1988). «Модель творчества и инноваций в организациях», в Research in Organizational Behavior , Vol. 10, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 123–167.
Google Scholar
Амабиле, Т. М. (1993). Мотивационная синергия: к новым концепциям внутренней и внешней мотивации на рабочем месте. Хум. Res. Manag. Ред. 3, 185–201. DOI: 10.1016 / 1053-4822 (93)
-S
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Амабайл Т.М., Хилл К.Г., Хеннесси Б.А. и Тайге Э.М. (1994). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций. J. Pers.Soc. Psychol. 66, 950–967. DOI: 10.1037 / 0022-3514.66.5.950
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Амабайл Т.М., Хилл К.Г., Хеннесси Б.А. и Тайге Э.М. (1995). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций: коррекция. J. Pers. Soc. Psychol. 68: 580. DOI: 10.1037 // 0022-3514.68.4.580
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Амабиле, Т. М., и Пратт, М. Г.(2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях: достижение прогресса, осмысление. Res. Орган. Behav. 36, 157–183. DOI: 10.1016 / j.riob.2016.10.001
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Амабиле, Т. М., Шатцель, Э. А., Монета, Г. Б., и Крамер, С. Дж. (2004). Поведение лидера и рабочая среда для творчества: воспринимаемая поддержка лидера. Лидер. Q. 15, 5–32. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2003.12.003
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Андерсон, Н., Потоэник, К., Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях. J. Manag. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 0149206314527128
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Армстронг, М. (2012). Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение эффективности за счет вознаграждения , 4-е изд. Лондон: Коган Пейдж.
Google Scholar
Аткинсон, Дж. У. (1964). Введение в мотивацию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Д.Компания Ван Ностранд.
Google Scholar
Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., and Weiber, R. (2016). Multivariate Analysemethoden: Eine Anwendungsorientierte Einführung , 14th Edn. Берлин: Springer. DOI: 10.1007 / 978-3-662-46076-4
CrossRef Полный текст
Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Acad. Manag. J. 55, 1102–1119. DOI: 10.5465 / amj.2009.0470
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Баер, М., Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно важно? Лидер. Q. 14, 569–586. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (03) 00052-3
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Брайман А., Белл Э. (2015). Методы исследования бизнеса , 4-е изд. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.
Google Scholar
Байрон К., Хазанчи С. (2012). Награды и творческие достижения: метааналитический тест теоретически выведенных гипотез. Psychol. Бык. 138, 809–830. DOI: 10.1037 / a0027652
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М. и Форд, М. Т. (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают результативность: 40-летний метаанализ. Psychol. Бык. 140, 980–1008. DOI: 10.1037 / a0035661
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Chen, S.-C., Wu, M.-C., and Chen, C.-H. (2010).Личностные особенности сотрудников, мотивация к работе и новаторское поведение в сфере морского туризма. J. Serv. Sci. Manag. 3, 198–205. DOI: 10.4236 / jssm.2010.32024
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чой, Дж. Н. (2004). Индивидуальные и контекстные предикторы творческой деятельности: опосредующая роль психологических процессов. Creat. Res. J. 16, 187–199. DOI: 10.1080 / 10400419.2004.9651452
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Цой, Дж.Н., Андерсон Т. А., Вейлетт А. (2009). Контекстные ингибиторы творчества сотрудников в организациях: изолирующая роль творческих способностей. Групповой орган. Manag. 34, 330–357. DOI: 10.1177 / 1059601108329811
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Кондли, С. Дж., Кларк, Р. Э. и Столович, Х. Д. (2003). «Влияние стимулов на производительность труда: метааналитический обзор исследований 1», Performance Improvement Quarterly , ed.Дж. Тернер (Хобокен, Нью-Джерси: Академия исследователей Wiley), 46–63. DOI: 10.1111 / j.1937-8327.2003.tb00287.x
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Де Хесус, С. Н., Рус, К. Л., Ленс, В., и Воображарио, С. (2013). Внутренняя мотивация и творчество, связанные с продуктом: метаанализ исследований, опубликованных между 1990–2010 гг. Creat. Res. J. 25, 80–84. DOI: 10.1080 / 10400419.2013.752235
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Деци, Э. Л., Кестнер, Р.и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: состояние науки. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 4, 19–43. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113108
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (2014). «Важность универсальных психологических потребностей для понимания мотивации на рабочем месте», Оксфордская библиотека психологии. Оксфордский справочник по теории вовлеченности в работу, мотивации и самоопределения , изд. М. Ганье (Oxford: Oxford University Press), 13–32.
Google Scholar
Доренбош Л., ван Энген М. Л. и Верхаген М. (2005). Инновации на рабочем месте: влияние дизайна работы и управления человеческими ресурсами через владение производством. Creat. Иннов. Manag. 14, 129–141. DOI: 10.1111 / j.1476-8691.2005.00333.x
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Эйзенбергер Р. и Кэмерон Дж. (1996). Вредные эффекты награды: реальность или миф? Am. Psychol. 51, 1153–1166. DOI: 10.1037 // 0003-066X.51.11.1153
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Эйзенбергер Р. и Шенок Л. (2003). Награды, внутренняя мотивация и творчество: тематическое исследование концептуальной и методологической изоляции. Creat. Res. J. 15, 121–130. DOI: 10.1080 / 10400419.2003.9651404
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Фабригар, Л. Р., Вегенер, Д. Т., МакКаллум, Р. К., и Страхан, Э. Дж. (1999). Оценка использования исследовательского факторного анализа в психологических исследованиях. Psychol. Методы 4, 272–299. DOI: 10.1037 / 1082-989X.4.3.272
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Филд, А. П. (2009). Обнаружение статистики с помощью SPSS.Представляем серию статистических методов , 3-е изд. Лондон: Публикации SAGE.
Google Scholar
Филд, А. П. (2017). Обнаружение статистики с помощью IBM SPSS Statistics , 5-е изд. Лондон: МУДРЕЦ.
Google Scholar
Ганье, М. (ред.) (2014). Оксфордская библиотека психологии: Оксфордский справочник по занятости, (мотивации) и теории самоопределения. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.
Google Scholar
Ганье, М.и Форест Дж. (2008). Изучение компенсационных систем через призму теории самоопределения: согласование 35-летних споров. Кан. Psychol. 49, 225–232. DOI: 10.1037 / a0012757
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Джордж Дж. М. и Чжоу Дж. (2007). Двойная настройка в благоприятном контексте: совместный вклад позитивного настроения, негативного настроения и руководящего поведения в творчество сотрудников. Acad. Manag. J. 50, 605–622. DOI: 10.5465 / amj.2007.25525934
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Герриг, Р. Дж., И Зимбардо, П. Г. (2016). Психология , 20-е изд. Мюнхен: Pearson Studium.
Google Scholar
Грант А. М. и Берри Дж. У. (2011). Потребность в других — мать изобретений: внутренние и просоциальные мотивации, перспективное видение и творчество. Acad. Manag. J. 54, 73–96. DOI: 10.5465 / AMJ.2011.59215085
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хаммонд, М.М., Нефф, Н. Л., Фарр, Дж. Л., Швалл, А. Р., и Чжао, X. (2011). Предикторы инноваций на индивидуальном уровне в действии: метаанализ. Psychol. Эстет. Creat. Arts 5, 90–105. DOI: 10.1037 / a0018556
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Герцберг, Ф. (1966). Работа и природа человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тай Кроуэлл.
Google Scholar
Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Чжоу, Дж. (2009). Межуровневый взгляд на творчество сотрудников: ориентация на цель, командное обучение и индивидуальное творчество. Acad. Manag. J. 52, 280–293. DOI: 10.5465 / AMJ.2009.37308035
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Джоши П. (2016). Вознаграждение за отношения: создание полноценной рабочей среды. Внутр. J. Eng. Manag. Res. 6, 1–5.
Google Scholar
Канфер Р., Чен Г. и Притчард Р. Д. (2008). Трудовая мотивация: прошлое, настоящее и будущее. Организационные границы. Серия , Vol. 27. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж.
Клайн, П.(1999). Справочник по психологическому тестированию. Лондон: Рутледж.
Google Scholar
Кон, А. (1999). Наказаны наградами: проблемы с золотыми звездами, планы поощрения, пятерки, похвалы и другие взятки. Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin Co.
Google Scholar
Лю Д., Цзян К., Шалли К. Э., Ким С. и Чжоу Дж. (2016). Мотивационные механизмы творчества сотрудников: метааналитический анализ и теоретическое расширение литературы по творчеству. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 137, 236–263. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2016.08.001
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Маджар Н., Олдхэм Г. Р. и Пратт М. Г. (2002). Нет места лучше дома? Работа и нерабочее творчество способствуют творческой деятельности сотрудников. Acad. Manag. J. 45, 757–767. DOI: 10.2307 / 3069309
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Малик, М.А.Р., Батт, А.Н., и Чой, Дж.Н. (2015). Вознаграждения и творческая деятельность сотрудников: сдерживающие эффекты творческой самоэффективности, важность вознаграждения и локус контроля. J. Organ. Behav. 36, 59–74. DOI: 10.1002 / job.1943
CrossRef Полный текст | Google Scholar
McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают. Am. Psychol. 40, 812–825. DOI: 10.1037 / 0003-066X.40.7.812
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Монтэг, Т., Марц, К. П., и Баер, М. (2012). Критический анализ пространства критериев творчества рабочего места. J. Manag. 38, 1362–1386. DOI: 10.1177 / 0149206312441835
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Нельсон А., Эрл А., Ховард-Гренвилл Дж., Хаак Дж. И Янг Д. (2014). Действительно ли инновационные меры измеряют инновации? Уничтожение, символическое принятие и другие привередливые проблемы при отслеживании распространения инноваций. Res. Политика 43, 927–940.DOI: 10.1016 / j.respol.2014.01.010
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (1996). Креативность сотрудников: личные и контекстные факторы в работе. Acad. Manag. J. 39, 607–634. DOI: 10.5465 / 256657
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Орган, Д. В., Подсаков, П. М., и Маккензи, С. Б. (2006). Организационное гражданское поведение: его природа, предшественники и последствия. Основы организационной науки. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Google Scholar
О’Ши, С.С. (2018). Характеристики и навыки, необходимые в бухгалтерском учете. Внутр. J. Bus. Manag. 13, 22–32. DOI: 10.5539 / ijbm.v13n1p22
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Подсакофф П.М., Маккензи С.Б., Ли Дж.-Й. и Подсакофф Н.П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903.DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Прабху, В., Саттон, К., и Саузер, В. (2008). Креативность и определенные черты личности: понимание опосредующего эффекта внутренней мотивации. Creat. Res. J. 20, 53–66. DOI: 10.1080 / 10400410701841955
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Рихтер, А. В., Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Баер, М. (2012). Творческая самоэффективность и индивидуальное творчество в командном контексте: межуровневое взаимодействие с командными информационными ресурсами. J. Appl. Psychol. 97, 1282–1290. DOI: 10.1037 / a0029359
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Робинсон Г. Ф., Свитцер Г. Э., Коэн Э. Д., Примак Б. А., Капур В. Н., Зельцер Д. Л. и др. (2014). Сокращение перечня предпочтений в работе для использования с учеными-медиками: WPI-10. Clin. Пер. Sci. 7, 324–328. DOI: 10.1111 / cts.12132
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Роза, М.(2014). Управление вознаграждением. Лондон: Коган Пейдж.
Google Scholar
Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2002). «Обзор теории самоопределения: организменная диалектическая перспектива», Справочник исследований самоопределения , ред. Э. Л. Деси и Р. М. Райан (Рочестер, штат Нью-Йорк: Университет Рочестера).
Google Scholar
Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.
Google Scholar
Шираки Ю., Игараси Т. (2018). «Платить вперед» через удовлетворение основной человеческой потребности: потребность в удовлетворении родством опосредует благодарность и просоциальное поведение. Asian J. Soc. Psychol. 21, 107–113. DOI: 10.1111 / ajsp.12211
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Сориано де Аленкар, Э. (2012). «Глава 5 — творчество в организациях: фасилитаторы и ингибиторы», в Справочнике по организационному творчеству , изд.М. Д. Мамфорд (Амстердам: Academic Press), 87–111.
Google Scholar
Спада М. М. и Монета Г. Б. (2013). Метакогнитивные и мотивационные предикторы поверхностного подхода к учебе и успеваемости. Educ. Psychol. 34, 512–523. DOI: 10.1080 / 01443410.2013.814196
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Стайкович, А. Д., Лутанс, Ф. (2001). Дифференциальное влияние стимулирующих мотиваторов на выполнение работы. Acad.Manag. J. 44, 580–590. DOI: 10.5465 / 3069372
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Штульфаут, М. В. (2010). Оценка инвентаризации предпочтений в работе и измерение мотивации профессионалов в области креативной рекламы. J. Curr. Issues Res. Adv. 32, 81–93. DOI: 10.1080 / 10641734.2010.10505277
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Табачник Б.Г., Фиделл Л.С. (2014). Использование многомерной статистики. Always Learning , 6-е изд.Харлоу: Образование Пирсона.
Таггар, С. (2002). Индивидуальное творчество и групповая способность использовать индивидуальные творческие ресурсы: многоуровневая модель. Acad. Manag. J. 45, 315–330. DOI: 10.2307 / 3069349
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Юань, Ф., и Вудман, Р. У. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль ожидаемых результатов и имиджа. Acad. Manag. J. 53, 323–342. DOI: 10.5465 / AMJ.2010.49388995
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чжан, Дж., Гонг, З., Чжан, С., Чжао, Ю. (2017). Влияние среды обратной связи супервизора на творческую деятельность: модель модерируемого посредничества. Фронт. Psychol. 8: 256. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.00256
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чжан, X., и Бартол, К.М. (2010). Влияние вовлеченности творческого процесса на творческую производительность сотрудников и общую производительность труда: криволинейная оценка. J. Appl. Psychol. 95, 862–873.DOI: 10.1037 / a0020173
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чжоу Дж. И Джордж Дж. М. (2001). Когда неудовлетворенность работой приводит к творчеству: поощрение выражения голоса. Acad. Manag. J. 44, 682–696. DOI: 10.2307 / 3069410
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чжоу Дж. И Шалли К. Э. (редакторы) (2008). Справочник по организационному творчеству. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тайлор и Фрэнсис.
Google Scholar
.