сильная конкуренция — это… Что такое сильная конкуренция?
- сильная конкуренция
- keen competition, strong competition
Большой англо-русский и русско-английский словарь. 2001.
- сильная компактность
- сильная контрапозиция
Смотреть что такое «сильная конкуренция» в других словарях:
сильная — • сильная атака • сильная боль • сильная борьба • сильная вера • сильная вибрация • сильная волна • сильная воля • сильная горячка • сильная гроза • сильная доза • сильная жажда • сильная жара • сильная зависимость • сильная засуха • сильная… … Словарь русской идиоматики
Конкуренция — (Сompetition) Определение конкуренции, монополия, антимонопольная политика Информация об определении конкуренции, монополия, антимонопольная политика Содержание Содержание Совершенная Требования совершенной конкуренции 1.
конкуренция — • беспощадная конкуренция • высокая конкуренция • жесткая конкуренция • жестокая конкуренция • настоящая конкуренция • ожесточенная конкуренция • острая конкуренция • сильная конкуренция … Словарь русской идиоматики
КОНКУРЕНЦИЯ НЕСОВЕРШЕННАЯ — – рынок, на котором не выполняется хотя бы одно из условий свободной конкуренции. Вклад в анализ рынка К. н. внесли такие экономисты, как О. Курно, Э. Чемберлин, Дж. Робинсон, Дж. Хикс и др. К. н. подразделяют на три типа: монополистическую… … Экономика от А до Я: Тематический справочник
Itanium — Логотип Itanium Itanium (произносится: Айтэниум) микропроцессор с архитектурой IA 64, разработанный совместно компаниями Intel и Hewlett Packard. Впервые был представлен 29 мая … Википедия
Panasonic — (Панасоник) История Panasonic, Руководители Panasonic, рождение Panasonic Видеокамеры Panasonic, Телевизоры Panasonic, Фотоаппараты Panasonic Содержание Содержание История Panasonic(основные даты) Национальная электроника С Востока на Запад… … Энциклопедия инвестора
Бишкекский троллейбус — Бишкекский троллейбус троллейбусная система Бишкека.
Глинск село Полтавской губернии — село Полтавской губернии, Зеньковского уезда, при реке Ворскле, дворов 304, жителей 1300, 3 водяные, 5 ветряных мельниц. На холмах, по правому берегу р., хорошие лепные и огнеупорные глины. Распространено производство гончарных изделий,… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона
Глинск, село Полтавской губернии — село Полтавской губернии, Зеньковского уезда, при реке Ворскле, дворов 304, жителей 1300, 3 водяные, 5 ветряных мельниц. На холмах, по правому берегу р., хорошие лепные и огнеупорные глины. Распространено производство гончарных изделий,… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона
Красноярск — город в России, центр Красноярского края, порт на Енисее. Железнодорожный узел. 875,3 тыс. жителей (1998). Машиностроение и металлообработка (ОАО «Сибтяжмаш»; производство зерноуборочных комбайнов и др.), химические заводы: синтетического каучука … Энциклопедический словарь
Миссури (река)
Уроки бизнеса: пять «нельзя», если у вас сильные конкуренты.: Игорь Гут. | Экономика
Украина входит в фазу качественной конкуренции. Главное, что нужно осознать — больше никогда не будет как раньше.
«Но у меня давно есть конкуренты», — скажите вы. Теперь проблема с конкуренцией заключается не в количестве игроков, а в их качестве. Практически на всех рынках сформировались лидеры, которые значительно оторвались вперед. Если обобщить, их отличают всего две вещи — системная технологичность и скрепляющая культура. Большая часть украинских компаний конкурировать с ними не готовы. Лидеры создали технологический отрыв и догнать их уже невозможно ни за один год, ни за два.
Я собрал пять правил, что больше нельзя делать компаниям, если на вашем рынке началась качественная конкуренция.
Правило 1
Строить свои планы без учета стратегии конкурентов
Мы привыкли вести бизнес в рамках отношений — мы и наши клиенты. Так мы строим и планы, и стратегии, и мечты. Мы живем в иллюзии контроля ситуации. Но все это рушится, когда сильный конкурент неожиданно оказывается рядом. К сожалению, большинство руководителей считают, что успех компании зависит только от них.
А вот лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман думает иначе. Качественная конкуренция предполагает внимательное изучение рынка, понимание стратегии развития конкурента, прогнозирование возможных шагов других игроков рынка. Я бы сказал, что теперь это не танец с клиентом, а шахматная игра с конкурентами. И вероятно, играть в нее придется танцуя.
Распылять ресурсы
Речь не только о деньгах. Робин Шарма говорит «Куда будет направлено ваше внимание, туда пойдет поток энергии». Отставая в размере ресурсов от лидеров, вы можете бороться только концентрируя силы. Иногда это поможет даже «прорвать линию фронта» в ослабленных местах.
Быть невнимательным к затратам
Ключевой проблемой украинских компаний является крайне низкая эффективность. Пока нам удавалось все свои ошибки оплачивать из кармана клиента. Технологический отрыв позволит конкуренту удерживать цену, но дать клиенту больше. И самое главное — при этом хорошо зарабатывать.
На традиционных рынках компании уже в ситуации, когда «потолок опускается, а пол поднимается» — сверху давит покупатель, снизу затраты. Прибыли больше нет в кармане клиента. Она в вашей структуре затрат, вашей эффективности и продуктивности.
Увлекаться только реальным качеством продукта и игнорировать качество коммуникаций
Не так важно, чем на самом деле есть ваш продукт, как важно то, что думают о нем ключевые клиенты — так можно сформулировать один из самых главных законов маркетинга. Проблем с реальным качеством три. Во-первых, качество продукта сегодня не создает преимущество. Это must have, барьер входа на рынок.
Лидеры, быстро поднимают его уровень и вы просто обязаны соответствовать. Во-вторых, большинство улучшений реального качества клиенты уже не замечают, они видят скорее разницу в сервисе или упаковке. И в третьих, если не сопровождать улучшения коммуникациями, клиенты никогда не узнают о них. А вы не создадите конкурентное преимущество, а получите еще одну тайну своего продукта.
Относиться к людям как к ресурсу
«Ресурсы используют, а капитал инвестируют и приумножают», — так говорит о людях Рената Чучмай, старший вице-президент SoftServe по управлению человеческим капиталом. Когда мы посещаем Scania в Стокгольме, нам показывают слайд, на котором четыре слова: машины, материалы, методы и люди. Все они необходимы для успеха компании, но последние — люди, их навыки, отношения или культура компании — принципиально отличаются тем, что их очень тяжело скопировать.
Часто для небольшой компании, у которой мало системности или денежных ресурсов, именно культура и атмосфера становятся шансом на победу. Они интегрируют людей и помогают выстоять в конкурентной борьбе. Сегодня культура — это главный софт, с которого начинаются инновации и создается технологический отрыв.
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Большая часть финансового рынка оказалась в красной зоне по конкуренции — РБК
«Усиление роли крупных банков наблюдалось прежде всего в сфере услуг физическим лицам», — отмечается в документе. Этому способствовало опережающее развитие банками из пятерки лидеров дистанционных каналов обслуживания и наличие у них преимуществ рыночного и нерыночного характера, связанных с использованием больших данных, накопленных за время работы, доступом к публичным финансовым ресурсам и узнаваемостью.
Читайте на РБК Pro
Хуже всего ситуация на рынке карточных переводов, где доля лидера остается самой высокой в сравнении с другими рынками, хотя она и сократилась за два года с 94 до 92,2%. Доля топ-5 банков при этом незначительно выросла — с 95,7 до 95,9%. На рынке карточных платежей конкуренция также в красной зоне (доля лидера увеличилась с 70,5 до 71,2%).
ЦБ не согласился с опасениями банков из-за регулирования экосистемВ зоне низкой конкуренции также находится и рынок доверительного управления — как по объему портфеля, так и по количеству клиентов. Доля пяти крупнейших игроков на нем составляет 72,3 и 92,7% соответственно. Брокерский рынок ЦБ также относит к низкому уровню конкуренции по количеству клиентов: доля лидера составляет 34,7%, а доля топ-5 компаний — 89,2%.
В зоне умеренной конкуренции находятся негосударственные пенсионные фонды, занимающиеся как обязательным пенсионным страхованием (доля пяти крупнейших компаний — 79,3%), так и негосударственным пенсионным обеспечением (77,9%).
Банк России традиционно подвергается критике из-за высокой концентрации государственных игроков в банковском секторе — она резко выросла после санации трех крупных частных групп в 2017 году («Открытие», Бинбанк и Промсвязьбанк). Регулятор рассчитывает частично продать принадлежащие ему банки — часть «Открытия» (с присоединенным Бинбанком) может быть реализована на IPO в 2022 году. Кроме того, в сентябре регулятор проведет закрытый аукцион по продаже санированного Азиатско-Тихоокеанского банка. Это будет уже третья попытка продать АТБ. Банком интересуются четыре потенциальных покупателя.
Как развивать конкуренцию
Для развития конкуренции на финансовом рынке ЦБ планирует разработать и внедрить регулирование экосистем, а также создать цифровой рубль, который позволит переводить деньги без привязки к банкам, напоминает регулятор в докладе. Вместе с тем ЦБ хочет внедрить политику конкурентного нейтралитета государства, предполагающую создание равных условий для всех участников рынка. Например, конкурентный нейтралитет подразумевает доступ разных финансовых организаций к участию в пилотировании государственных проектов и к выполнению программ господдержки. Это также означает либо выход государства из капитала финансовых организаций, если такое участие не оправдано целями государственной политики, либо соблюдение принципов конкурентного нейтралитета, если приватизация нецелесообразна (то есть выделение коммерческой и конкурентной составляющей бизнеса).
Первый зампред Банка России Сергей Швецов рассказал журналистам, что ЦБ вместе с правительством сейчас завершает работу по созданию новой «дорожной карты» по развитию конкуренции «с конкретными инициативами». «Во главу угла мы ставим доступ к данным и регулирование экосистем на ближайшие три года», — отметил Швецов. В частности, в докладе говорится, что уже запущен проект «Цифровой профиль гражданина» как единое окно обмена данными между гражданами, бизнесом и государством. «Ресурс включает набор данных о человеке, который позволяет финансовому посреднику при взаимодействии с новым клиентом быстро получить о нем информацию», — пояснил Швецов.
С одной стороны, действительно можно сказать, что огосударствление сектора сдерживает развитие конкурентной среды, отмечает директор группы «финансовые институты» агентства S&P Сергей Вороненко. «С другой стороны (например, в секторе физических лиц и крупного корпоративного клиента), мы видим относительно сильную конкуренцию, которая от года к году становится все жестче. Если бы конкуренции не было, мы бы не видели на рынке новых банковских продуктов и такой борьбы за клиента», — продолжает аналитик. Впрочем, частный бизнес может вырасти и «на таком государственном поле», оптимистичен Вороненко.
Между собой конкурируют в основном крупные банки, считает управляющий директор рейтингового агентства НКР Михаил Доронкин. «Уход с рынка заметного числа игроков за последние восемь лет усилил концентрацию как базы фондирования, так и кредитных портфелей на балансах крупнейших банков. В результате сегодня крупные банки фактически конкурируют в основном друг с другом за наиболее качественных клиентов, однако все чаще заходят на «территорию» малых и средних региональных банков, рефинансируя кредиты лучших заемщиков», — говорит он.
Гинцбург назвал причины долгой регистрации «Спутника V» в ВОЗ и ЕС — РБК
Во-первых, это может быть из-за конкуренции за денежные потоки между производителями вакцин и между странами, где эти компании находятся. Другой причиной может быть несогласованность российского и европейского законодательств
Фото: Артем Геодакян / ТАСС
Регистрация российской вакцины от коронавируса «Спутник V» Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ) и Европейским агентством лекарственных средств (EMA) задерживается из-за «конкуренции за денежные потоки» и несогласованности российского и европейского законодательства по проверке препаратов. Об этом заявил директор Национального исследовательского центра эпидемиологии и микробиологии им. Н.Ф. Гамалеи Александр Гинцбург в интервью «Вечерней Москве».
«Сейчас в мире идет очень сильная конкуренция за денежные потоки — и между различными производителями вакцин, и косвенно между странами, где эти фармацевтические компании работают», — отметил Гинцбург.
К тому же он считает, что европейское законодательство не «гармонизировано» с российским. Ученый привел пример, что в России вакцинный препарат оценивается по 18 критериям, а в западно-европейской практике — по 16 критериям, при этом два из них не совпадают с российскими. «Это не говорит о том, что российская или зарубежная система плохая. Просто они разные. Поэтому гармонизировать их приходится в процессе проверки. И это порождает задержки», — объяснил Гинцбург.
Он также отметил, что если бы вакцину оценивали по результатам ее практического использования, то это могло бы ускорить процесс. «Спутник V» может защищать организм от большого количества штаммов коронавируса, но, как подчеркнул ученый, «чиновники EMA и отчасти ВОЗ не хотят этого видеть».
Помимо того Гинцбург указал, что российские препараты в целом не признаются европейским сообществом, а если и выходят на рынок, то под брендами европейских фармацевтических компаний. «С нашей вакциной мы так поступить не можем по очевидным причинам», — заключил ученый.
Конкуренция растет без конкурентов – Газета Коммерсантъ № 55 (6535) от 29.03.2019
Впервые за четыре года уровень конкуренции в РФ вырос, следует из доклада Аналитического центра при правительстве (АЦ). Если в 2018 году 46% предпринимателей указывали на высокую или очень высокую конкуренцию, то в 2019 году — уже 51%. Одновременно бизнес отмечает снижение числа конкурентов из-за действий властей, ухода с рынка компаний и изменений регулирования: 42% опрошенных отмечают, что власти только мешают бизнесу своими действиями.
Аналитический центр при правительстве представит на Красноярском экономическом форуме доклад о состоянии конкуренции в РФ с точки зрения самих предпринимателей. В исследовании участвовали 1,3 тыс. человек, 79% из них представляют микробизнес. Впервые с 2015 года доля предпринимателей, оценивших степень конкуренции как высокую и очень высокую, выросла в 2019 году до 51% — после плавного снижения с 53% в 2015 году до 46% в 2018 году. «Более половины респондентов признают, что их бизнесу необходимо регулярно — раз в год и чаще — принимать меры по повышению конкурентоспособности своей продукции и разрабатывать новые способы для сохранения рыночной позиции»,— отмечает глава управления по конкурентной политике АЦ Елена Ковалева. При этом доля тех, кто ощущает слабую конкуренцию или вообще ее отсутствие, снизилась до 22% в 2019 году против 27% в 2018 году.
На сильную конкуренцию указывали предприниматели, работающие в областях культуры, спорта, досуга и развлечений, текстильного и швейного производства, пищепрома и производства неметаллических изделий. На слабую — представители традиционно монопольных ТЭК, производства и распределения электроэнергии, газа, воды, а также химпрома, здравоохранения и соцуслуг.
Некоторым объяснением происходящего может служить снижение доли заявивших о росте числа конкурентов: 47% в 2019 году против 48% в 2018 году и 49% в 2017 году. Доля отметивших снижение числа конкурентов, напротив, в течение последних четырех лет относительно стабильна (в 2019 году — 23%). Основными причинами снижения числа конкурентов стали антиконкурентные действия органов власти (на это указали 46% предпринимателей, отметивших сокращение числа конкурентов) и изменения регуляторики (40%). Среди прочих причин беспокойство вызывает уход российских конкурентов с рынка — доля отметивших эту тенденцию подскочила в 2019 году на 15 п. п., до 43%. Отметим, и по официальным данным (см. “Ъ” от 25 февраля), численность предпринимателей в РФ сокращается, а бизнес мельчает — сильнее всего в последние годы падает доля средних компаний.
Впрочем, в АЦ отмечают, что уровень конкуренции определяет не только число участников, но и ее интенсивность. «В пользу роста интенсивности ценовой конкуренции свидетельствует устойчивый рост чувствительности спроса по цене: производители чувствуют себя менее уверенно относительно сбыта своей продукции в случае увеличения ее цены»,— отмечает Елена Ковалева. Так, 61% предпринимателей ответили, что при увеличении цены продукции на 10–15% объем их продаж снизится на 10–15% и более.
Самыми популярными способами повышения конкурентоспособности у компаний остаются снижение затрат (используют последние три года 61%), обучение персонала (47%) и новые маркетинговые стратегии (43%). Наиболее серьезными барьерами для развития бизнеса предприниматели называют высокие налоги (63%), нестабильность госрегулирования (47%), сложность доступа к финансам (46%) и нехватку квалифицированных кадров (37%). Неудовлетворенность предпринимателей действиями органов власти в 2019 году выросла: 42% считают, что власти только мешают бизнесу своими действиями и инициативами (против 40% в 2018 году).
Дарья Николаева
Конкурентно-объединительная среда | Пресса
Понятие «театральный сезон» в последние годы утратило изрядную долю своей определенности — лето заполнено до отказа гастролями и фестивалями, да и сами московские театры на каникулы уходят ненадолго и все в разное время. То, что было когда-то прорехой в афише шириной почти в целое лето, превратилось в короткую августовскую цезуру. Но все же театральный год по-прежнему начинается осенью. Так что самое время, подводя итоги прошедшего сезона и изучая репертуарные планы следующего, попробовать понять, какие темы, имена и тренды станут главными в театральной жизни ближайших месяцев.
У московских театров будет этой осенью сильная конкуренция, причем сразу с двух сторон. Во-первых, театр политических действий пока что однозначно драматичнее театра драматического, а протагонисты этого политического театра популярны не меньше актеров-звезд. И вот уже сайт «Медиазона» публикует «афишу» с расписанием судебных слушаний. Впрочем, единственное, чего можно пожелать этой афише,— чтобы предпосылки для ее появления исчезли как можно скорее. Но есть и конкуренция другого рода, конкуренция в хорошем смысле слова. Осенние фестивально-гастрольные афиши вот уже который год создают насыщенный контекст для московских репертуарных премьер. Фестивальные программы — тема для отдельной статьи, обратим внимание лишь на одну важную тенденцию. Фестивали, которые начинались как лаборатории для профессионалов, в последние годы стремительно расширяют свою аудиторию. В начале осени состоятся два таких фестиваля, ставшие из корпоративных зрительскими: фестиваль современной драматургии «Любимовка» и «Артмиграция», посвященная региональным премьерам режиссеров-дебютантов. Их успех (как и успех «Территории») очень логично вписывается в генеральную линию современной культуры, которая свои темы и адреса старается обозначать все более целенаправленно.
Что кроме конкуренции определит характер московской театральной осени? Если говорить о тенденциях, похоже, что сезон пройдет не под знаком новых имен, а под знаком новых конфигураций.
В «Гоголь-центр» вернулся Кирилл Серебренников, выпущенный из-под домашнего ареста (судебное разбирательство по так называемому театральному делу, напомним, продолжается, и эту часть «афиши», к сожалению, пока никто не отменял). Возвращение худрука в театр после почти двух лет заочной работы в условиях изоляции — событие, кажется, без прецедента в истории театра. Первую за два года «очную» премьеру, «Палачей» Макдонаха, Серебренников выпустит уже в сентябре.
Вторая важная новинка осени — смена художественного руководителя в Театре на Малой Бронной: театр возглавил режиссер Константин Богомолов, заявивший на новый сезон целую режиссерскую плеяду. Максим Диденко, Филипп Григорьян, Владислав Наставшев, Олег Долин, Кирилл Вытоптов, Андрей Бартенев, Александр Молочников: Богомолов-режиссер — фигура поляризующая, но как худрук он делает ставку на объединение режиссеров ярких, с явным интересом к парадоксальной зрелищности, к необычным названиям («Тарас Бульба», «Слово о полку Игореве»). В качестве забавного примечания обратим внимание на то, что экзотическое для театра «Слово о полку Игореве» появилось не только в планах Малой Бронной, но и у МХАТ имени Горького: похоже, на Тверском бульваре открылся какой-то энергетический портал в Древнюю Русь.
Постепенно обозначаются и последствия других кадровых назначений прошлого года. Стратегия Сергея Женовача на посту руководителя МХТ имени Чехова — ставка на учеников: летом в МХТ дебютировала выпускница его режиссерской мастерской Екатерина Половцева («Венецианский купец»), осень начинается с премьеры другого его выпускника, Айдара Заббарова («Белые ночи»). Юрий Бутусов в Театре Вахтангова еще летом показал «демисезонную» премьеру «Пера Гюнта», но настоящая жизнь спектакля начнется этой осенью. Но пути развития театра по-прежнему определяет тандем худрук—директор, то есть Римас Туминас—Кирилл Крок.
Единственным драматическим театром, который последовательно занимается объединением русской актерской школы и европейской режиссерской традиции, остается Театр наций: сезон здесь начнется премьерой «Дяди Вани» в постановке главного режиссера парижского «Одеона» Стефана Брауншвейга.
Стоит в новом сезоне обратить внимание и на важное событие, объявление о котором в летней прессе незаслуженно мало заметили. Речь идет о создании Союза независимых театров с площадкой «8/3» на улице Казакова, по соседству с «Гоголь-центром» (на этой же площадке будет работать и «Театр.doc»). Негосударственные, неформатные, нестационарные театры, проектные группы — во всем мире это уже давно не хобби для любителей, а важнейший элемент театральной жизни, мотор ее развития. То, что в нашей модели финансирования и поддержки культуры такие театры практически не учитываются и не подразумеваются,— один из самых нелепых дефицитов российской театральной жизни. Ни один независимый коллектив не в состоянии в одиночку изменить эту ситуацию, но у союза, объединившего пока около десятка театров из нескольких городов, такой шанс есть.
В общем, похоже, что наступающий сезон пройдет под знаком двух тенденций: конкуренции и объединения. Можно сказать, не самая плохая перспектива на осень.
Стр. 50-51 — Bashneft Report Rus 2.2.8
48
ЭФФЕКТИВНЫЙ РОСТ
ЭФФЕКТИВНЫЙ РОСТ
49
Риски, связанные с отраслевой
конкуренцией
Риски доступа к новым источникам сырья
Конкуренция с крупными российскими и транс-
национальными компаниями за доступ к новым
источникам углеводородного сырья может при-
вести к тому, что Компания в будущем не сможет
получить доступ к новым наиболее перспективным
месторождениям углеводородных запасов. В целях
подержания уровня объемов добычи в перспек-
тиве, восполнения ресурсной базы, расширения
масштабов ведения бизнеса Общество проводит
ГРР, принимает участие в аукционах по лицензиям
на разработку и добычу углеводородных запасов.
За период двенадцати месяцев, завершившихся
31 декабря 2011 г., компании Группы «Башнефть»
приняли участие в восьми аукционах на право
пользования недрами, в пяти из которых были
признаны победителями. Лицензии на три участ-
ка в Ненецком АО по результатам этих аукционов
получены в ноябре 2011 г., на два участка в Респу-
блике Башкортостан—в феврале 2012 г.
В то же время возможные административные,
правовые, экономические и иные препятствия для
приобретения новых лицензий, прав и т. д. могут
привести к снижению объемов доказанных за-
пасов Группы, снижению объемов добычи и, как
следствие, к ухудшению финансового положения
Компании и результатов ее деятельности, сниже-
нию рыночной капитализации.
Риски на рынке нефтепереработки
и реализации нефтепродуктов
В 2011 г. объем производства нефтепродуктов Груп-
пы «Башнефть» составил 19,2 млн т по сравнению
с 19,4 млн т в 2010 г.
Компания подвержена, как минимум, двум рискам,
связанным с рынком нефтепереработки и реализа-
ции нефтепродуктов, а именно:
•
поскольку рынок является высококонкурентным,
Компания должна выдерживать конкуренцию
со стороны ряда компаний, в том числе крупнейших
ВИНК, превосходящих Группу «Башнефть» по мас-
штабам деятельности;
•
новации регулятора отрасли могут носить нега-
тивный характер для Компании: в частности, к ним
относится переход на новые технические регламен-
ты производства нефтепродуктов.
Компания не может исключить риски обострения
конкурентной борьбы и введения ухудшающих
положение Группы «Башнефть» регуляторных
инициатив, что может привести к снижению при-
быльности данного направления деятельности
и, как следствие,—к уменьшению денежного
потока, ухудшению финансовых результатов и по-
ложения Группы.
Для сведения данных рисков к минимуму Компа-
ния проводит мероприятия по строительству новых
и модернизации имеющихся нефтеперерабатыва-
ющих производств с целью увеличения глубины пе-
реработки сырья и получения высококачественных
конкурентоспособных продуктов, соответствующих
стандартам Евро-4 и Евро-5.
Конкуренция со стороны альтернативных
видов топлива и источников энергии
На каждом из своих основных рынков нефти
и нефтепродуктов Компания сталкивается с кон-
куренцией со стороны альтернативных видов
топлива, прежде всего— природного газа и угля.
Нельзя дать гарантии, что в дальнейшем «Баш-
нефть» сможет столь же эффективно конкурировать
с поставщиками альтернативных видов топлива.
Сильная конкуренция может привести к падению
цен на нефть и нефтепродукты, что неблагоприятно
отразится на результатах деятельности и финансо-
вом положении «Башнефти». Кроме того, учитывая
мировую тенденцию государственной поддержки
производителей нетрадиционной энергетики, нель-
зя исключать быстрого развития нетрадиционных
видов энергетики, что может привести к падению
спроса на основные виды продукции Группы. След-
ствием может стать ухудшение результатов деятель-
ности и финансового положения «Башнефти».
Риски, связанные
с геологоразведочной деятельностью
Ключевой стратегической задачей Группы «Баш-
нефть» является прирост ресурсной базы углеводо-
родного сырья в количественном и качественном
выражении для обеспечения необходимого уровня
добычи, что в свою очередь в значительной мере
зависит от успешного проведения ГРР.
Основными факторами риска в процессе проведения
ГРР «Башнефти» являются геологические риски,
связанные с неопределенностью и вероятностными
оценками количественных и качественных характе-
скими условиями, что зачастую приводит к увели-
чению затрат.
«Башнефть» обладает значительным опытом про-
ведения ГРР и применения самых современных
геофизических методов поиска и разведки углево-
дородов, а также передовых технологий в области
бурения и обустройства месторождений, что в ре-
зультате ведет к снижению вероятности наступле-
ния подобных рисков.
Риск нехватки квалифицированного
персонала
Растущий мировой дефицит технических специали-
стов и повсеместное старение работников нефте-
газовой отрасли вынуждают зарубежные компании
обратить внимание на российский рынок труда. Это
увеличивает риск повышения спроса на таких спе-
О Компании
Основные факторы риска
Отраслевые риски
С 2010 г. в Группе «Башнефть»
функционирует интегрированная система
управления рисками (ERM)
ристик запасов нефти, строения и свойств залежей,
перспектив добычи углеводородов. Буровые работы
в целом или буровые работы в рамках конкретного
проекта могут оказаться безрезультатными, так как в
разрезах поисковых скважин могут отсутствовать пла-
сты, обладающие промышленной продуктивностью.
При этом ГРР являются капиталоемким видом дея-
тельности и, в случае их нерезультативности, затраты
на их проведение списываются в убыток, оказывая
негативное влияние на результаты деятельности и
финансовой устойчивости Компании.
Немаловажным фактором является проведение
ГРР в различных географических регионах, вклю-
чая территории с неблагоприятными климатиче-
циалистов в России и роста их заработной платы.
Возможными последствиями могут оказаться рост
затрат на оплату труда или необходимость ускорен-
ной модернизации производства с целью сокраще-
ния обслуживающего персонала, что может оказать
негативное влияние на финансовые результаты де-
ятельности Группы «Башнефть». С целью снижения
данного риска «Башнефть» сотрудничает с веду-
щим региональным и отраслевыми вузами в части
проведения подготовки, переподготовки и повы-
шения квалификации специалистов Компании,
прохождения практики студентами и аспирантами
на предприятиях «Башнефти», а также поощрения
лучших из них именными стипендиями.
NBC не станет сильным во втором сезоне
Текущее состояние шоуСильный сезон 2 — отменено
Вышло 02.06.2016 Последняя битва Сезон 1: Эпизод 9
Шоу закончилось Всего 9 серий
О выставке
Премьера нового реалити-сериала о соревнованиях на канале NBC «Стронг» состоялась 13 апреля 2016 года.Он создан Дэйвом Брумом, представлен бывшей волейболисткой Габриэль Рис, исполнительными продюсерами Брумом, Кевином Кинг-Темплтоном, Сильвестром Сталлоне и Холли Уоффорд, а также продюсерами 25/7 Productions, Lake Paradise Entertainment и Sony Pictures Television.
В сериале участвуют 20 конкурсантов — 10 тренеров-мужчин и 10 учениц. Тренеры работают над тем, чтобы помочь стажерам в их уходе, чтобы достичь гармонии как в физическом, так и в психологическом смысле. Команды принимают участие в различных мероприятиях, включая бокс, тренировки на выносливость, смешанные единоборства и многое другое. Стронг следует формату на выбывание, типичному для этого типа соревнований, но со своей особенностью. Денежный приз, за который претендуют участники, может составлять до 500 000 долларов, причем сумма зависит от общей производительности команды в ходе шоу.
Эпизоды
Сезон 1# | Имя | Даты в воздухе |
---|---|---|
1 | Добро пожаловать в STRONG / Balls to the Wall | 13 апреля 2016 г. |
2 | Друзья и заклятые враги | 14 апреля 2016 г. |
3 | Не сдавайся | 21 апреля 2016 г. |
4 | Power Play | 28 апреля 2016 г. |
5 | Второй шанс | 5 мая 2016 г. |
6 | Pay the Piper | 12 мая 2016 г. |
7 | Четыре победы | 19 мая 2016 г. |
8 | Достаточно близко, чтобы взять | 26 мая 2016 г. |
9 | The Final Showdown | 2 июня 2016 г. |
->
Конкурентное преимущество наций
Национальное процветание создается, а не передается по наследству.Он не является результатом природных богатств страны, ее трудовых ресурсов, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономика.
Конкурентоспособность страны зависит от способности ее отрасли вводить новшества и обновляться. Компании получают преимущество перед лучшими конкурентами в мире благодаря давлению и вызовам. Им выгодно наличие сильных отечественных конкурентов, агрессивных поставщиков на дому и требовательных местных клиентов.
В мире все более глобальной конкуренции нации становятся все более, а не менее важными.По мере того, как основа конкуренции все больше смещается в сторону создания и усвоения знаний, возрастает роль нации. Конкурентное преимущество создается и поддерживается за счет узко локализованного процесса. Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и истории — все это способствует успеху в конкурентной борьбе. Существуют разительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей.В конечном итоге страны добиваются успеха в определенных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.
Эти выводы, являющиеся результатом четырехлетнего исследования моделей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства, и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах. (Для получения дополнительной информации об исследовании см. Вставку «Модели национального конкурентного успеха.”) Согласно распространенному мнению, затраты на рабочую силу, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными детерминантами конкурентоспособности. В компаниях ходят слова: слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на усилении государственной поддержки отдельных отраслей. Среди правительств наблюдается растущая тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по регулированию обменных курсов до новых мер по управлению торговлей и политик по ослаблению антимонопольного законодательства, — которые обычно заканчиваются только его добычей.(См. Вставку «Что такое национальная конкурентоспособность?»)
Эти подходы, которые сейчас широко используются как компаниями, так и правительствами, ошибочны. Они в корне неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Их преследование при всей их краткосрочной привлекательности фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получит реального и устойчивого конкурентного преимущества.
Нам нужны новая точка зрения и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который напрямую связан с анализом успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды.Нам нужно очень просто знать, что работает и почему. Затем нам нужно его применить.
Как компании добиваются успеха на международных рынках
По всему миру компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но в то время как каждая успешная компания будет использовать свою собственную стратегию, основной способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основном одинаковы.
Компании достигают конкурентных преимуществ за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для конкуренции или находят лучшие средства для конкуренции старыми способами. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом маркетинговом подходе или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят обыденный и постепенный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые были в ходу, но никогда не реализовывались.Это всегда связано с инвестициями в навыки и знания, а также в материальные активы и репутацию бренда.
Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, открывая совершенно новые рыночные возможности или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорируют. Когда конкуренты не спешат реагировать, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, сделав упор на модели меньшего размера, более компактные и с меньшей мощностью, которые иностранные конкуренты считали менее прибыльными, менее важными и менее привлекательными.
На международных рынках инновации, обеспечивающие конкурентное преимущество, опережают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного беспокойства по поводу безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, преуспели, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, отвечающие интересам или обстоятельствам, характерным для внутреннего рынка, могут фактически препятствовать международному конкурентному успеху. Приманка огромного U.Например, южно-оборонный рынок отвлек внимание американских компаний, производящих материалы и станкостроение, от привлекательных глобальных коммерческих рынков.
Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо которую они не ищут. Иногда это происходит от простых инвестиций в исследования и разработки или исследования рынка; чаще всего это происходит благодаря усилиям, открытости и поиску в нужном месте, не обремененному ослепляющими предположениями или общепринятыми взглядами.
Вот почему новаторы часто оказываются аутсайдерами из другой отрасли или другой страны. Инновации могут исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционный опыт или просто не ценится в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может появиться в существующей компании через старших менеджеров, которые плохо знакомы с конкретной отраслью и, таким образом, более способны воспринимать возможности и с большей вероятностью их преследовать. Или инновации могут происходить по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.
За некоторыми исключениями, инновации — это результат необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкуренции, следует своему подходу с упорной решимостью, часто сталкиваясь с резкой критикой и серьезными препятствиями. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду.
Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только путем непрерывного совершенствования. Практически любое преимущество можно имитировать. Корейские компании уже сопоставили возможности своих японских конкурентов по массовому производству стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и дизайн, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.
Конкуренты в конечном итоге неизбежно обгонят любую компанию, которая прекращает совершенствоваться и внедрять инновации.Иногда преимуществ на раннем этапе, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе существующих технологий или лояльность каналов сбыта, достаточно для того, чтобы застойная компания сохраняла свои позиции в течение многих лет или даже десятилетий. Но рано или поздно более динамичные соперники найдут способ вводить новшества вокруг этих преимуществ или создавать лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат при продаже средней и компактной бытовой техники через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.
В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это модернизировать , а перейти на более сложные типы. Именно это и сделали японские автопроизводители. Первоначально они вышли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низких затрат на рабочую силу. Однако даже несмотря на то, что их преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось, японские компании совершенствовались.Они активно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, первыми внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процессов привели к лучшему качеству продукции, лучшим записям о ремонте и более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов, чем у иностранных конкурентов. Совсем недавно японские автопроизводители вышли в авангард продуктовых технологий и представляют новые марки премиум-класса, чтобы составить конкуренцию самым престижным легковым автомобилям в мире.
Пример японских автопроизводителей также иллюстрирует два дополнительных условия для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Он должен продавать свой продукт по всему миру под собственной торговой маркой через международные маркетинговые каналы, которые он контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании разместить производственные или научно-исследовательские центры в других странах, чтобы воспользоваться преимуществами более низких ставок заработной платы, получить или улучшить доступ к рынкам или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще остается преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.
Как видно из этого примера, инновации и изменения неразрывно связаны. Но перемены — это неестественный поступок, особенно в успешных компаниях; мощные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и средствах управления.Обучение подчеркивает единственный правильный способ что-либо делать; строительство специализированных специализированных объектов превращает прошлую практику в дорогостоящий кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в корпоративной культуре.
Успешные компании стремятся к предсказуемости и стабильности; они работают над тем, чтобы защитить то, что у них есть. Изменения сдерживаются страхом, что есть что терять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая предлагает новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, чтобы изолировать или изгнать «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания застаивается; Это лишь вопрос времени, когда агрессивные конкуренты его догонят.
Алмаз национального преимущества
Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно стремятся к улучшениям, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему они способны преодолевать серьезные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопровождают успех?
Ответ кроется в четырех основных атрибутах нации, атрибутах, которые по отдельности и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация создает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.
1. Факторные условия. Положение страны в отношении факторов производства, таких как квалифицированная рабочая сила или инфраструктура, необходимых для конкуренции в данной отрасли.
2. Условия спроса. Характер спроса на отраслевой продукт или услугу на внутреннем рынке.
3. Связанные и вспомогательные отрасли. Наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.
4. Стратегия фирмы, структура и соперничество. Условия в стране, регулирующие создание, организацию и управление компаниями, а также характер внутреннего соперничества.
Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. Диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на алмазе — и на алмазе как системе — влияет на основные составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они развертывают свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и частных лиц в компаниях; и, что наиболее важно, давление на компании, заставляющее их инвестировать и внедрять инновации.(См. Вставку «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки».)
Детерминанты национального конкурентного преимущества
Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и приверженности — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда предоставляет более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальная среда вынуждает компании вводить новшества и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют эти преимущества.
Факторные условия. Согласно стандартной экономической теории факторы производства — труд, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Нация будет экспортировать те товары, которые максимально используют факторы, которыми она относительно хорошо наделена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и укоренена в классической экономике, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.
В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база. Более того, набор факторов, которыми нация обладает в определенное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в определенных отраслях.
Самыми важными факторами производства являются те, которые связаны с устойчивыми и крупными инвестициями и являются специализированными.Основные факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки расхожему мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не представляет собой конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узкоспециализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, объединение венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения.Этих факторов меньше, иностранным конкурентам труднее имитировать — и для их создания требуются устойчивые инвестиции.
Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов. Конкурентное преимущество является результатом наличия институтов мирового класса, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением. В Дании есть две больницы, которые занимаются изучением и лечением диабета, а также лидирующая в мире позиция по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером по экспорту.
Однако не так очевидно то, что выборочные недостатки в более основных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и обновлению — недостаток в статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда имеется достаточное предложение дешевого сырья или избытка рабочей силы, компании могут просто опираться на эти преимущества и часто используют их неэффективно.Но когда компании сталкиваются с избирательным недостатком, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или недостаток местного сырья, они должны вводить новшества и модернизировать, чтобы конкурировать.
В часто повторяемом японском заявлении «Мы островная нация без природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только стимулировали конкурентоспособные инновации Японии. Например, своевременное производство позволяет сэкономить чрезмерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешии столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокие капитальные затраты, высокие затраты на энергию и отсутствие местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с колоссальными логистическими расходами из-за их удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми создали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капиталовложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагать близкие к источникам лома и конечным потребителям. Другими словами, они превратили факторные недостатки в конкурентное преимущество.
Недостатки могут стать достоинствами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые распространятся на другие страны, тем самым давая им возможность вводить новшества раньше иностранных конкурентов. Примером может служить Швейцария, страна, впервые столкнувшаяся с нехваткой рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании ответили на этот недостаток повышением производительности труда и поиском более дорогих и устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где все еще было достаточно сотрудников, сосредоточили свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному обновлению.
Вторым условием преобразования недостатков в преимущества являются благоприятные обстоятельства в другом месте алмаза — соображение, применимое почти ко всем определяющим факторам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и иметь условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние соперники, которые оказывают давление на инновации. Еще одно предварительное условие — цели компании, ведущие к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его в качестве стимула к инновациям.
Например, американские компании, производящие бытовую электронику, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, предпочли оставить продукт и производственный процесс в основном без изменений и перенести трудоемкие операции на Тайвань и другие азиатские страны. Вместо того, чтобы улучшать свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат на рабочую силу. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с острой внутренней конкуренцией и развитым внутренним рынком, предпочли устранить рабочую силу с помощью автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, к продукции с меньшим количеством компонентов, а также к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах — месте, откуда американские компании покинули свои дома.
Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции снизит важность внутреннего спроса. Однако на практике это совсем не так. Фактически, состав и характер внутреннего рынка обычно непропорционально влияет на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкую или более раннюю картину возникающих потребностей покупателей и где требовательные покупатели вынуждают компании быстрее внедрять инновации и добиваться более сложных конкурентных преимуществ, чем их зарубежные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значительным, чем характер внутреннего спроса.
Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда конкретный отраслевой сегмент больше или более заметен на внутреннем рынке, чем на внешних рынках. Крупные сегменты рынка в стране привлекают наибольшее внимание национальных компаний; компании отдают меньший или менее желательный сегмент более низкий приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительного оборудования на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент — один из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты, и где Caterpillar не занимает значительную долю мирового рынка.
Более важным, чем сочетание сегментов как такового, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если отечественные покупатели являются наиболее искушенными и требовательными покупателями товаров или услуг в мире. Искушенные и требовательные покупатели открывают доступ к расширенным потребностям клиентов; они заставляют компании соответствовать высоким стандартам; они побуждают их улучшаться, вводить новшества и переходить в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса предоставляют преимущества, вынуждая компании реагировать на серьезные вызовы.
Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, которые живут в небольших, плотно упакованных домах, вынуждены мириться с жарким влажным летом и дорогостоящей электроэнергией — пугающее стечение обстоятельств. В ответ японские компании первыми изобрели компактные бесшумные кондиционеры с энергосберегающими роторными компрессорами.В отрасли за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждали компании вводить новшества, производя продукцию kei-haku-tan-sho — легких, тонких, коротких, маленьких — и которые признаны во всем мире.
Местные покупатели могут помочь компаниям страны получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «индикаторы раннего предупреждения» о тенденциях глобального рынка. Иногда потребности в упреждении возникают потому, что политические ценности нации предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции о людях с ограниченными возможностями привела к росту конкуренции в отрасли, ориентированной на удовлетворение особых потребностей. Экологичность Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для борьбы с загрязнением воды и ветряные мельницы.
В более общем плане, компании страны могут предвидеть глобальные тенденции, если ценности страны распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в сфере быстрого питания и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на весь остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через СМИ, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.
Связанные и вспомогательные отрасли. Третьим определяющим фактором национального преимущества является наличие в стране смежных и поддерживающих отраслей, которые являются конкурентоспособными на международном уровне. Отечественные поставщики, конкурентоспособные на международном уровне, создают преимущества в отраслях переработки и сбыта несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, своевременным, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские компании по производству золотых и серебряных украшений лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.
Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является то преимущество, которое обеспечивают домашние и вспомогательные отрасли в области инноваций и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут воспользоваться короткими линиями связи, быстрым и постоянным потоком информации, а также постоянным обменом идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить испытательными площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.
Иллюстрация «Итальянского обувного кластера» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных поддерживающих отраслей создает конкурентное преимущество в ряде взаимосвязанных отраслей, каждая из которых является конкурентоспособной на международном уровне.Например, производители обуви регулярно взаимодействуют с производителями кожи по вопросам новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи заблаговременно узнают о модных тенденциях и помогают им в планировании новых продуктов. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.
Национальные компании больше всего выигрывают, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами.В конечном итоге для компании или страны создавать «несвободных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и которые не могут обслуживать иностранных конкурентов, обречены на провал. Точно так же стране не обязательно быть конкурентоспособной во всех отраслях-поставщиках, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко приобретать из-за границы материалы, компоненты или технологии, не оказывая существенного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое и с другими обобщенными технологиями, такими как электроника или программное обеспечение, где отрасль представляет собой узкую область применения.
Конкуренция на дому в смежных отраслях дает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и обновлений. Отрасль, связанная с домашним хозяйством, также увеличивает вероятность того, что компании воспользуются новыми навыками, а также предоставляет источник новых участников, которые предложат новый подход к конкуренции. Успех Швейцарии в фармацевтике стал результатом предыдущего международного успеха, например, в красильной промышленности; Доминирование Японии в производстве электронных музыкальных клавиатур является результатом успеха в производстве акустических инструментов в сочетании с сильными позициями в сфере бытовой электроники.
Стратегия, структура и соперничество фирмы. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как создаются, организовываются и управляются компании, а также в том, каков будет характер внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые как большие семьи; в Германии, напротив, компании, как правило, придерживаются строгой иерархии в организации и управлении, а топ-менеджеры обычно имеют технический опыт.
Ни одна управленческая система не подходит для всех, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных форм, предпочитаемых в стране, и источников конкурентных преимуществ в отрасли. В отраслях, в которых итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая подчеркивает фокус, индивидуальные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерных отраслях (оптика, химия, сложное оборудование), где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированной структуры управления. В Германии успех гораздо реже в сфере потребительских товаров и услуг, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.
Страны также заметно различаются по целям, которых стремятся достичь компании и частные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практики вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются для долгосрочного повышения их стоимости и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где постоянные инвестиции в НИОКР и новые предприятия имеют важное значение, но доходность может быть умеренной. Соединенные Штаты находятся на противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и ежегодном повышении стоимости акций.Вознаграждение руководства в значительной степени основано на ежегодных премиях, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, в специальной электронике и услугах. Однако сильное давление, ведущее к недостаточному инвестированию, сказывается на более зрелых отраслях.
Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант — дефицитный ресурс в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, от того, где они хотят работать, а также от их приверженности и усилий. Цели, которые национальные институты и ценности устанавливают для отдельных лиц и компаний, а также престиж, который они придают определенным отраслям, определяют потоки капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в действиях, которыми люди восхищаются или от которых зависят, — в действиях, из которых возникают герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле самыми высокими призваниями были сельское хозяйство и области, связанные с обороной. Иногда бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, укрепив ее преимущества.
Присутствие сильных местных соперников является последним и мощным стимулом к созданию и сохранению конкурентного преимущества. Это верно в отношении небольших стран, таких как Швейцария, где соперничество между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в отношении компьютерной индустрии и программного обеспечения в Соединенных Штатах. Нигде роль ожесточенного соперничества не проявляется более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в области станков, 34 — полупроводников, 25 — звукового оборудования, 15 — фотоаппаратов — на самом деле, в отраслях, в которых Япония может похвастаться мировым господством. (См. Таблицу «Примерное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек зрения на бриллиант внутреннее соперничество, возможно, является самым важным из-за мощного стимулирующего эффекта, который оно оказывает на все остальные.
Предполагаемое количество японских конкурентов в отдельных отраслях промышленности Источники: полевые интервью; Ниппон Когио Синбун, Ниппон Когио Ненкан, 1987 год; Яно Research, Доля рынка Джитан, 1987; оценки исследователей.
Согласно общепринятому мнению, конкуренция на внутреннем рынке расточительна: она ведет к дублированию усилий и мешает компаниям добиться экономии за счет масштаба. «Правильное решение» — привлечь одного или двух национальных чемпионов, компании, обладающие масштабом и силой, чтобы бороться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с одобрения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя сильно субсидируются и защищаются своим правительством. Во многих крупных отраслях, в которых есть только один национальный соперник, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство играет большую роль в искажении конкуренции.
Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, которое однозначно стимулирует внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании вводить новшества и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, повышению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отдаленный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и приобретает исключительно личный характер. Внутренние соперники ведут активную вражду; они соревнуются не только за долю рынка, но и за людей, за техническое совершенство и, возможно, самое главное, за «право хвастаться». Успех одного внутреннего конкурента доказывает другим, что продвижение возможно, и часто привлекает в отрасль новых конкурентов.Компании часто объясняют успех иностранных конкурентов «несправедливыми» преимуществами. С отечественными соперниками нет оправданий.
Географическая концентрация увеличивает силу внутреннего соперничества. Этот образец поразительно распространен во всем мире: итальянские ювелирные компании расположены вокруг двух городов, Ареццо и Валенца По; производители столовых приборов в Золингене, Западная Германия, и Секи, Япония; фармацевтические компании в Базеле, Швейцария; мотоциклы и музыкальные инструменты в Хамамацу, Япония.Чем более локализовано соперничество, тем интенсивнее. И чем интенсивнее, тем лучше.
Еще одно преимущество внутреннего соперничества — это давление, которое оно создает для постоянного улучшения источников конкурентных преимуществ. Присутствие отечественных конкурентов автоматически отменяет те виды преимуществ, которые возникают из-за простого нахождения в конкретной стране, — факторные издержки, доступ к внутреннему рынку или предпочтения на нем или издержки для иностранных конкурентов, которые импортируют на рынок. Компании вынуждены выходить за рамки своих возможностей и в результате получать более устойчивые преимущества.Более того, конкурирующие внутренние соперники будут честны друг с другом в получении государственной поддержки. У компаний меньше шансов попасться на крючок наркотических средств, связанных с государственными контрактами или ползучим отраслевым протекционизмом. Вместо этого отрасль будет искать и извлекать выгоду из более конструктивных форм государственной поддержки, таких как помощь в открытии иностранных рынков, а также инвестиции в специализированные учебные заведения или другие специализированные факторы.
По иронии судьбы, это также острая внутренняя конкуренция, которая в конечном итоге заставляет отечественные компании смотреть на глобальные рынки и ужесточает их, чтобы добиться на них успеха.В частности, когда наблюдается эффект масштаба, местные конкуренты заставляют друг друга смотреть на внешние рынки, чтобы добиться большей эффективности и прибыльности. И, пройдя испытания жесткой внутренней конкуренцией, более сильные компании имеют все необходимое для того, чтобы побеждать за рубежом. Если Digital Equipment сможет выстоять против IBM, Data General, Prime и Hewlett-Packard, выступление против Siemens или Machines Bull не кажется такой уж пугающей перспективой.
Алмаз как система
Каждый из этих четырех атрибутов определяет точку на алмазе национального преимущества; эффект одной точки часто зависит от состояния других.Например, искушенные покупатели не превратятся в передовые продукты, если качество человеческих ресурсов не позволяет компаниям удовлетворять потребности покупателей. Избирательные недостатки факторов производства не будут стимулировать инновации, если конкуренция не будет активной, а цели компании не будут поддерживать устойчивые инвестиции. В самом широком смысле слабые места в каком-либо одном определяющем элементе будут ограничивать потенциал отрасли для развития и модернизации.
Но острия ромба также самоусиливающиеся: они составляют систему.Два элемента, внутреннее соперничество и географическая концентрация, обладают особенно большой силой по превращению бриллианта в систему: внутреннее соперничество, потому что оно способствует улучшению всех других детерминант, и географическая концентрация, потому что оно усиливает и усиливает взаимодействие четырех отдельных влияний.
Роль внутреннего соперничества показывает, как алмаз работает как самоусиливающаяся система. Острое соперничество внутри страны стимулирует развитие уникального набора специализированных факторов, особенно если все соперники находятся в одном городе или регионе: Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром исследований в области виноделия, тесно сотрудничая с калифорнийским винодельческим производством. промышленность.Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос в отрасли. Например, в области мебели и обуви итальянские потребители научились ожидать больше и более качественных продуктов из-за быстрых темпов разработки новых продуктов, которые обусловлены жесткой конкуренцией на внутреннем рынке между сотнями итальянских компаний. Внутренняя конкуренция также способствует формированию смежных и поддерживающих отраслей. Например, ведущая в мире группа производителей полупроводников в Японии породила ведущих японских производителей полупроводникового оборудования.
Эффект может работать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками отрасли, которую они поставляют. Или очень искушенные покупатели могут сами войти в отрасль поставщиков, особенно если они обладают соответствующими навыками и рассматривают новую отрасль как стратегическую. В случае японской робототехнической индустрии, например, Мацусита и Кавасаки первоначально проектировали роботов для внутреннего использования, прежде чем начать продавать роботов другим. Сегодня они являются сильными конкурентами в индустрии робототехники.В Швеции Sandvik перешла от специальной стали к перфорированным перфораторам, а SKF перешла от специальной стали к шариковым подшипникам.
Еще одним следствием системности алмазов является то, что в странах редко бывает только одна конкурентоспособная отрасль; скорее, алмаз создает среду, которая способствует развитию кластеров конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в беспорядке по экономике, а обычно связаны между собой вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие клиенты, технологии, каналы) отношениями.Кластеры обычно не разбросаны физически; они имеют тенденцию быть сконцентрированными географически. Одна конкурентная отрасль помогает создать другую во взаимно усиливающем процессе. Сила Японии в области бытовой электроники, например, привела к успеху в производстве полупроводников микросхем памяти и интегральных схем, которые используются в этих продуктах. Сила Японии в области портативных компьютеров, которая контрастирует с ограниченным успехом в других сегментах, отражает сильные стороны других компактных портативных продуктов и передовой опыт в области жидкокристаллических дисплеев, накопленный в индустрии калькуляторов и часов.
После формирования кластера вся группа отраслей становится взаимоподдерживающей. Преимущества текут вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие в кластере через выделение, использование переговорных позиций и диверсификацию существующих компаний. Выход из других отраслей в рамках кластера стимулирует модернизацию, стимулируя разнообразие подходов к НИОКР и способствуя внедрению новых стратегий и навыков.По каналам поставщиков или клиентов, которые контактируют с множеством конкурентов, информация течет свободно, а инновации быстро распространяются. Взаимосвязи внутри кластера, часто непредвиденные, приводят к восприятию новых способов конкуренции и новых возможностей. Кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления внутренней ориентации, инерции, негибкости и приспособляемости среди соперников, которые замедляют или блокируют повышение конкурентоспособности и выход на рынок новых игроков.
Роль правительства
В продолжающихся дебатах о конкурентоспособности наций ни одна тема не вызывает больше аргументов или вызывает меньше понимания, чем роль правительства.Многие видят в правительстве важного помощника или сторонника отрасли, использующего множество мер политики, чтобы внести непосредственный вклад в повышение конкурентоспособности стратегических или целевых отраслей. Другие соглашаются с точкой зрения «свободного рынка», согласно которой управление экономикой должно быть предоставлено работе невидимой руки.
Оба представления неверны. Любой из них, если следовать его логическому исходу, приведет к необратимому подрыву конкурентоспособности страны. С одной стороны, сторонники государственной помощи промышленности часто предлагают политику, которая в конечном итоге нанесет вред компаниям и только создаст спрос на дополнительную помощь.С другой стороны, сторонники сокращения государственного присутствия игнорируют законную роль, которую государство играет в формировании контекста и институциональной структуры, окружающей компании, и в создании среды, которая стимулирует компании к получению конкурентных преимуществ.
Правительству принадлежит роль катализатора и соперника; он призван побудить — или даже подтолкнуть — компании к повышению их устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности, даже если этот процесс может быть по своей сути неприятным и трудным.Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли; это могут делать только компании. Правительство играет роль, которая по своей сути пристрастна, и она достигает успеха только тогда, когда работает в тандеме с благоприятными условиями, лежащими в основе алмазов. Тем не менее, роль правительства в передаче и усилении силы алмаза очень велика. Правительственная политика, которая приносит успех, — это та политика, которая создает среду, в которой компании могут получить конкурентное преимущество, а не политика, которая напрямую вовлекает правительство в процесс, за исключением стран, находящихся на ранней стадии процесса развития.Это косвенная, а не прямая роль.
Правительство Японии в своих лучших проявлениях понимает эту роль лучше, чем кто-либо, включая то, что страны проходят этапы конкурентоспособного развития и соответствующая роль правительства меняется по мере развития экономики. Стимулируя ранний спрос на передовые продукты, ставя перед отраслями промышленности перед необходимостью внедрять передовые технологии посредством символических совместных проектов, устанавливая призы, вознаграждающие качество, и проводя другую политику, увеличивающую силу алмаза, японское правительство ускоряет темпы инноваций.Но, как и правительственные чиновники где бы то ни было, японские бюрократы в худшем случае могут совершать одни и те же ошибки: пытаясь управлять структурой отрасли, слишком долго защищая рынок и поддаваясь политическому давлению, чтобы изолировать неэффективных розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленные компании от конкуренции.
Нетрудно понять, почему так много правительств так часто совершают одни и те же ошибки в погоне за национальной конкурентоспособностью: время конкуренции для компаний и политическое время для правительств принципиально расходятся.Для создания конкурентного преимущества отрасли часто требуется более десяти лет; процесс влечет за собой длительное повышение квалификации людей, инвестирование в продукты и процессы, создание кластеров и выход на зарубежные рынки. В случае японской автомобильной промышленности, например, компании сделали свои первые неуверенные шаги в направлении экспорта в 1950-х годах, но не достигли сильных международных позиций до 1970-х годов.
Но в политике десятилетие — это вечность. Следовательно, большинство правительств отдают предпочтение политике, которая предлагает легко воспринимаемые краткосрочные выгоды, такие как субсидии, защита и организованные слияния — именно такая политика сдерживает инновации.Большинство политик, которые могут реально изменить ситуацию, либо слишком медленны и требуют от политиков слишком большого терпения, либо, что еще хуже, несут с собой краткосрочную боль. Например, дерегулирование защищенной отрасли рано или поздно приведет к банкротству, а к более сильным и конкурентоспособным компаниям.
Политика, которая демонстрирует статические краткосрочные преимущества по затратам, но неосознанно подрывает инновации и динамизм, представляет собой наиболее частую и наиболее серьезную ошибку в государственной промышленной политике.Желая помочь, правительствам слишком легко принять такую политику, как совместные проекты, чтобы избежать «расточительных» НИОКР, которые подрывают динамизм и конкуренцию. Тем не менее, даже 10% -ная экономия за счет экономии на масштабе легко сводится к нулю за счет быстрого улучшения продуктов и процессов и стремления к увеличению объемов на глобальных рынках — то, что подрывает такая политика.
Есть несколько простых базовых принципов, которые правительства должны принять, чтобы играть надлежащую вспомогательную роль для национальной конкурентоспособности: поощрять изменения, поощрять соперничество внутри страны, стимулировать инновации.Некоторые из конкретных политических подходов, которыми руководствуются страны, стремящиеся получить конкурентное преимущество, включают следующее.
Сосредоточьтесь на создании специализированных факторов. Правительство несет важную ответственность за такие основы, как системы начального и среднего образования, базовая национальная инфраструктура и исследования в областях, представляющих широкий национальный интерес, таких как здравоохранение. Однако такие обобщенные усилия по созданию факторов редко дают конкурентное преимущество. Факторы, которые приводят к конкурентному преимуществу, скорее являются передовыми, специализированными и привязаны к конкретным отраслям или отраслевым группам.Такие механизмы, как специализированные программы ученичества, исследовательская работа в университетах, связанных с отраслью, деятельность торговых ассоциаций и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний, в конечном итоге создают факторы, дающие конкурентное преимущество.
Избегайте вмешательства на факторных и валютных рынках. Вмешиваясь в факторные и валютные рынки, правительства надеются снизить факторные издержки или создать благоприятный обменный курс, который поможет компаниям более эффективно конкурировать на международных рынках.Свидетельства со всего мира указывают на то, что такая политика — такая как девальвация доллара администрацией Рейгана — часто является контрпродуктивной. Они работают против модернизации промышленности и поиска более устойчивых конкурентных преимуществ.
Контрастный случай с Японией особенно поучителен, хотя и в Германии, и в Швейцарии были похожие опыты. За последние 20 лет японцы были потрясены внезапным шоком девальвации валюты Никсона, двумя нефтяными шоками и, совсем недавно, шоком иены — все это вынудило японские компании повысить свои конкурентные преимущества.Дело не в том, что правительство должно проводить политику, которая намеренно увеличивает факторные издержки или обменный курс. Скорее, когда рыночные силы создают растущие факторные издержки или более высокий обменный курс, правительство должно сопротивляться искушению подтолкнуть их обратно.
Соблюдайте строгие стандарты продукции, безопасности и защиты окружающей среды. Строгие государственные постановления могут способствовать достижению конкурентных преимуществ за счет стимулирования и повышения внутреннего спроса. Строгие стандарты качества продукции, безопасности продукции и воздействия на окружающую среду вынуждают компании повышать качество, обновлять технологии и предоставлять функции, отвечающие потребительским и социальным требованиям.Упрощение стандартов, каким бы соблазнительным оно ни было, контрпродуктивно.
Когда жесткие правила предвосхищают стандарты, которые распространятся на международном уровне, они дают национальным компаниям фору в разработке продуктов и услуг, которые будут иметь ценность в других странах. Строгие стандарты Швеции по охране окружающей среды способствовали достижению конкурентных преимуществ во многих отраслях промышленности. Atlas Copco, например, производит тихие компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных городских районах с минимальными неудобствами для жителей.Однако строгие стандарты должны сочетаться с быстрым и оптимизированным процессом регулирования, который не поглощает ресурсы и не вызывает задержек.
Резко ограничить прямое сотрудничество между отраслевыми конкурентами. Самым распространенным модным увлечением глобальной политики в области повышения конкурентоспособности сегодня является призыв к более совместным исследованиям и отраслевым консорциумам. Исходя из убеждения, что независимые исследования конкурентов расточительны и дублируют друг друга, что совместные усилия позволяют добиться экономии за счет масштаба и что отдельные компании, скорее всего, будут недостаточно инвестировать в НИОКР, поскольку они не могут получить все выгоды, правительства поддержали идею более прямого сотрудничества.В Соединенных Штатах антимонопольное законодательство было изменено, чтобы позволить больше совместных НИОКР; в Европе такие мегапроекты, как ESPRIT, проект информационных технологий, объединяют компании из нескольких стран. За большей частью этого мышления скрывается восхищение западных правительств — и фундаментальное непонимание — бесчисленных совместных исследовательских проектов, спонсируемых Министерством международной торговли и промышленности (MITI), проектов, которые, по-видимому, способствовали повышению конкурентоспособности Японии.
Но более пристальный взгляд на японские кооперативные проекты говорит о другом. Японские компании участвуют в проектах MITI, чтобы поддерживать хорошие отношения с MITI, сохранить свой корпоративный имидж и застраховаться от риска, который получат конкуренты от проекта — в основном из соображений защиты. Компании редко привлекают своих лучших ученых и инженеров к совместным проектам и обычно тратят гораздо больше на собственные частные исследования в той же области. Обычно государство вносит в проект лишь скромный финансовый вклад.
Настоящая ценность японских совместных исследований состоит в том, чтобы сигнализировать о важности новых технических областей и стимулировать исследования частных компаний. Совместные проекты побуждают компании исследовать новые области и увеличивать внутренние расходы на НИОКР, потому что компании знают, что их внутренние конкуренты изучают их.
При определенных ограниченных условиях совместные исследования могут оказаться полезными. Проекты должны быть связаны с основными исследованиями продуктов и процессов, а не с предметами, тесно связанными с собственными источниками преимуществ компании.Они должны составлять лишь небольшую часть общей исследовательской программы компании в той или иной области. Совместные исследования должны быть только косвенными, проводиться через независимые организации, к которым имеет доступ большинство участников отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории и центры передового опыта, уменьшают проблемы управления и сводят к минимуму риск соперничества. Наконец, наиболее полезные совместные проекты часто связаны с областями, которые затрагивают ряд отраслей и требуют значительных инвестиций в НИОКР.
Продвигайте цели, ведущие к устойчивым инвестициям. Правительство играет жизненно важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и сотрудников посредством политики в различных областях. Например, способ регулирования рынков капитала влияет на стимулы инвесторов и, в свою очередь, на поведение компаний. Правительство должно стремиться поощрять устойчивые инвестиции в человеческие навыки, инновации и материальные активы. Возможно, самым мощным инструментом повышения уровня устойчивых инвестиций в промышленность является налоговый стимул для долгосрочного (пятилетнего и более) прироста капитала, ограниченного новыми инвестициями в корпоративный капитал.Долгосрочные льготы по приросту капитала также должны применяться к пенсионным фондам и другим инвесторам, в настоящее время не облагаемым налогом, у которых сейчас мало причин не участвовать в быстрой торговле.
Отменить регулирование конкуренции. Регулирование конкуренции посредством такой политики, как поддержание государственной монополии, контроль входа в отрасль или установление цен, имеет два сильных отрицательных последствия: оно подавляет конкуренцию и инновации, поскольку компании становятся озабоченными взаимодействием с регулирующими органами и защитой того, что у них уже есть; и это делает отрасль менее динамичной и менее желанной покупателем или поставщиком.Однако дерегулирование и приватизация сами по себе не увенчаются успехом без жесткого соперничества внутри страны, а это, как следствие, требует сильной и последовательной антимонопольной политики.
Обеспечение строгой внутренней антимонопольной политики. Сильная антимонопольная политика — особенно в отношении горизонтальных слияний, союзов и сговора — имеет фундаментальное значение для инноваций. Хотя сегодня модно призывать к слияниям и альянсам во имя глобализации и создания национальных чемпионов, они часто подрывают создание конкурентных преимуществ.Реальная национальная конкурентоспособность требует, чтобы правительства запрещали слияния, поглощения и союзы, в которых участвуют лидеры отрасли. Кроме того, одинаковые стандарты для слияний и союзов должны применяться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Наконец, государственная политика должна отдавать предпочтение внутреннему входу, как внутреннему, так и международному, по сравнению с приобретением. Однако компаниям следует разрешить приобретать небольшие компании в смежных отраслях, если этот шаг способствует передаче навыков, которые в конечном итоге могут создать конкурентное преимущество.
Отклонить управляемую сделку. Управляемая торговля представляет собой растущую и опасную тенденцию к преодолению последствий национальной конкурентоспособности. Упорядоченные маркетинговые соглашения, соглашения о добровольных ограничениях или другие средства, устанавливающие количественные цели для раздела рынков, опасны, неэффективны и часто чрезвычайно дороги для потребителей. Вместо того, чтобы способствовать инновациям в отраслях экономики страны, управляемая торговля гарантирует рынок для неэффективных компаний.
Государственная торговая политика должна стремиться к открытому доступу на рынок в каждой иностранной стране.Чтобы быть эффективной, торговая политика не должна быть пассивным инструментом; он не может отвечать только на жалобы или работать только в тех отраслях, которые могут иметь достаточное политическое влияние; он не должен требовать длительного травматизма или обслуживать только проблемные отрасли. Торговая политика должна стремиться к открытию рынков везде, где у страны есть конкурентные преимущества, и должна активно решать возникающие отрасли и возникающие проблемы.
Когда правительство обнаруживает торговый барьер в другой стране, оно должно сосредоточить свои средства на устранении барьеров, а не на регулировании импорта или экспорта.В случае Японии, например, давление с целью ускорить и без того быстрый рост промышленного импорта является более эффективным подходом, чем переход к регулируемой торговле. Компенсационные тарифы, которые наказывают компании за недобросовестную торговую практику, лучше рыночных квот. Другими все более важными инструментами для открытия рынков являются ограничения, которые не позволяют компаниям в странах-нарушителях инвестировать в приобретения или производственные мощности в принимающей стране — тем самым не позволяя компаниям несправедливой страны использовать свое преимущество для создания нового плацдарма, защищенного от санкций.
Однако любое из этих средств может иметь неприятные последствия. Практически невозможно разработать средства правовой защиты от несправедливой торговой практики, которые позволили бы избежать как снижения стимулов для отечественных компаний к инновациям и экспорту, так и нанесения ущерба внутренним покупателям. Целью лекарств должна быть корректировка, позволяющая лекарству исчезнуть.
Повестка дня компании
В конечном счете, только сами компании могут достичь и сохранить конкурентное преимущество. Для этого они должны действовать в соответствии с описанными выше основами.В частности, они должны признать центральную роль инноваций — и неприятную правду о том, что инновации возникают из-за давления и проблем. Чтобы создать динамичную, сложную среду, необходимо лидерство. И требуется лидерство, чтобы распознать слишком простые пути выхода, которые, кажется, предлагают путь к конкурентному преимуществу, но на самом деле являются кратчайшим путем к поражению. Например, соблазнительно полагаться на совместные исследовательские и опытно-конструкторские проекты, чтобы снизить стоимость и риски исследований. Но они могут отвлечь внимание и ресурсы компании от собственных исследований и почти полностью исключат перспективы для настоящих инноваций.
Конкурентное преимущество проистекает из лидерства, которое использует и усиливает имеющиеся в алмазе силы для продвижения инноваций и модернизации. Вот лишь некоторые из политик компании, которые поддержат эти усилия:
Стимулируйте инновации. Компания должна стремиться к давлению и вызову, а не избегать их. Часть стратегии состоит в том, чтобы использовать преимущества страны происхождения для создания стимула для инноваций. Для этого компании могут продавать товары самым искушенным и требовательным покупателям и каналам; ищите покупателей с самыми трудными потребностями; устанавливать нормы, которые превышают самые жесткие нормативные препятствия или стандарты продукции; источник от самых передовых поставщиков; относиться к сотрудникам как к постоянным, чтобы стимулировать повышение квалификации и производительность.
Ищите самых способных конкурентов в качестве мотиваторов. Чтобы мотивировать организационные изменения, способные конкуренты и уважаемые соперники могут стать общим врагом. Лучшие менеджеры всегда немного напуганы; они уважают и изучают конкурентов. Чтобы оставаться динамичными, компании должны сделать решение проблем частью норм организации. Например, лоббирование строгих стандартов продукции сигнализирует организации о том, что руководство компании уменьшило ожидания. Компании, которые ценят стабильность, послушных клиентов, зависимых поставщиков и сонных конкурентов, склонны к инерции и, в конечном итоге, к неудачам.
Создать системы раннего предупреждения. Сигналы раннего предупреждения дают преимущество раннему движению. Компании могут принимать меры, которые помогают им видеть сигналы изменений и действовать в соответствии с ними, тем самым обгоняя конкурентов. Например, они могут найти и обслужить тех покупателей, у которых есть самые ожидаемые потребности; исследовать всех появляющихся новых покупателей или каналов; найти места, правила которых предвосхищают появление правил в других местах; привлечь в управленческую команду посторонних; поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и источниками талантливых людей.
Улучшение национального бриллианта. Компании жизненно заинтересованы в том, чтобы их домашняя среда стала лучшей платформой для достижения международного успеха. Часть ответственности компании состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать с покупателями, поставщиками и каналами в своей стране, чтобы помочь им модернизировать и расширить свои собственные конкурентные преимущества. Например, чтобы повысить внутренний спрос, японские производители музыкальных инструментов во главе с Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы.Точно так же компании могут стимулировать и поддерживать местных поставщиков важных специализированных ресурсов, в том числе поощрять их к глобальной конкуренции. Здоровье и сила национального кластера только увеличат скорость инноваций и модернизации компании.
Практически в каждой успешной конкурентной отрасли ведущие компании также предпринимают явные шаги по созданию специализированных факторов, таких как человеческие ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как шерстяная ткань, керамическая плитка и осветительное оборудование, итальянские отраслевые ассоциации инвестируют в рыночную информацию, технологические процессы и общую инфраструктуру.Компании также могут ускорить внедрение инноваций, разместив свои штаб-квартиры и другие ключевые предприятия там, где есть концентрация искушенных покупателей, важных поставщиков или специализированных механизмов создания факторов, таких как университеты или лаборатории.
Приветствуем соперничество внутри страны. Чтобы конкурировать на глобальном уровне, компании нужны способные соперники на внутреннем рынке и сильное соперничество внутри страны. Сегодня, особенно в Соединенных Штатах и Европе, менеджеры имеют обыкновение жаловаться на чрезмерную конкуренцию и выступать за слияния и поглощения, которые приведут к ожидаемой экономии за счет масштаба и критической массы.Жалоба естественна, но аргумент явно неверен. Острая конкуренция внутри страны создает устойчивые конкурентные преимущества. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем рынке. Если компания хочет приобретения, то иностранная компания, которая может ускорить глобализацию и дополнить внутренние преимущества или компенсировать внутренние недостатки, обычно намного лучше, чем слияние с ведущими отечественными конкурентами.
Глобализируйтесь, чтобы использовать селективные преимущества в других странах. В поисках «глобальных» стратегий многие компании сегодня бросают свой домашний алмаз. Безусловно, принятие глобальной точки зрения важно для создания конкурентных преимуществ. Но полагаться на иностранную деятельность, которая вытесняет внутренние возможности, всегда является второстепенным решением. Лучше внедрять инновации для компенсации недостатков местных факторов, чем привлекать сторонние организации; лучше развивать отечественных поставщиков и покупателей, чем полагаться только на иностранных. Если внутри страны не будет присутствовать критически важная основа конкурентоспособности, компании не смогут поддерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.Целью должно быть улучшение возможностей страны базирования, чтобы зарубежная деятельность была выборочной и дополняла только общее конкурентное преимущество.
Правильный подход к глобализации — это выборочное использование источников преимущества в алмазах других стран. Например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям понять различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более высокие темпы инноваций. К тому же, как бы ни был хорош домашний алмаз, важные исследования ведутся и в других странах.Чтобы воспользоваться преимуществами зарубежных исследований, компании должны размещать высококвалифицированных специалистов на зарубежных базах и обеспечивать надежный уровень научных исследований. Чтобы получить что-либо от зарубежных исследовательских предприятий, компании должны также предоставить доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентное преимущество достигается за счет постоянного совершенствования, а не за счет защиты сегодняшних секретов.
Используйте союзы только выборочно. Альянсы с иностранными компаниями стали еще одной управленческой модой и панацеей: они представляют соблазнительное решение проблемы компании, желающей получить преимущества иностранных предприятий или хеджирования рисков, не отказываясь при этом от независимости.В действительности, однако, хотя союзы могут достигать избирательных преимуществ, они всегда влекут за собой значительные затраты: они включают координацию двух отдельных операций, согласование целей с независимой организацией, создание конкурента и отказ от прибыли. Эти затраты в конечном итоге делают большинство союзов краткосрочными переходными устройствами, а не стабильными долгосрочными отношениями.
Самое главное, что союзы как всеобъемлющая стратегия обеспечат только посредственность компании, но не ее международное лидерство.Ни одна компания не может полагаться на другую внешнюю независимую компанию в плане навыков и активов, которые имеют решающее значение для ее конкурентного преимущества. Альянсы лучше всего использовать в качестве выборочного инструмента, нанимать на временной основе или вовлекать непрофильные виды деятельности.
Найдите домашнюю базу для поддержки конкурентного преимущества. Среди наиболее важных решений для транснациональных компаний — страна, в которой будет размещена базовая база для каждого отдельного бизнеса. Компания может иметь разные домашние базы для разных предприятий или сегментов.В конечном итоге конкурентное преимущество создается дома: здесь определяется стратегия, создается основной продукт и технологический процесс, а также создается критическая масса производства. Обстоятельства в стране происхождения должны поддерживать инновации; в противном случае у компании нет другого выбора, кроме как переехать в страну, которая стимулирует инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности. Полумеров нет: должна двигаться и управленческая команда.
Роль лидерства
Слишком много компаний и топ-менеджеров неправильно понимают природу конкуренции и стоящую перед ними задачу, сосредотачиваясь на улучшении финансовых показателей, обращении за государственной помощью, поиске стабильности и снижении рисков посредством союзов и слияний.
Сегодняшние реалии конкуренции требуют лидерства. Лидеры верят в перемены; они побуждают свои организации к постоянному внедрению инноваций; они признают важность своей страны как неотъемлемой части их конкурентного успеха и работают над его улучшением. Самое главное, лидеры осознают необходимость давления и вызова. Поскольку они готовы поощрять соответствующую — и болезненную — политику и постановления правительства, они часто получают титул «государственных деятелей», хотя немногие считают себя такими.Они готовы пожертвовать легкой жизнью ради трудностей и, в конечном итоге, получить устойчивое конкурентное преимущество. Это должно быть целью как стран, так и компаний: не просто выжить, а добиться международной конкурентоспособности.
И не один раз, а постоянно.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1990 г.стратегий выживания для местных компаний на развивающихся рынках
По мере того как рушатся протекционистские барьеры на развивающихся рынках по всему миру, транснациональные компании стремятся найти новые возможности для роста.Их появление является благом для местных потребителей, которые получают выгоду от более широкого выбора, который теперь доступен. Однако для местных компаний наплыв людей часто оказывается смертным приговором. Привыкшие к доминирующему положению на защищенных рынках, они внезапно сталкиваются с иностранными конкурентами, обладающими огромным набором преимуществ: значительными финансовыми ресурсами, передовыми технологиями, превосходными продуктами, влиятельными брендами, а также опытными навыками в области маркетинга и управления. Часто на карту поставлено само выживание местных компаний на развивающихся рынках.
Стратеги транснациональных корпораций могут опираться на обширный объем работы, чтобы посоветовать им, как выйти на развивающиеся рынки, но менеджеры местных компаний на этих рынках не получали особых указаний. Как они могут преодолеть — и даже воспользоваться — своими различиями с конкурентами из развитых индустриальных стран? Многие из этих менеджеров предполагают, что они могут отреагировать одним из трех способов: призвав правительство восстановить торговые барьеры или оказать какую-либо другую форму поддержки, стать подчиненным партнером транснациональной компании или просто продать и уйти из отрасли. .Мы считаем, что есть и другие варианты для компаний, которые сталкиваются с жесткой иностранной конкуренцией.
На рынках от Латинской Америки до Восточной Европы и Азии мы изучили стратегии и тактики, которые успешные компании использовали в своих битвах с могущественными транснациональными конкурентами. Например, компании Vist в России и Shanghai Jahwa в Китае удалось успешно защитить свою территорию от таких транснациональных корпораций, как Compaq и Unilever. Другие, в том числе Jollibee Foods на Филиппинах и Cemex в Мексике, укрепили свои позиции у себя дома и запустили собственные стратегии международной экспансии.Изучая эти примеры, менеджеры других компаний с развивающихся рынков могут понять свои собственные стратегические варианты.
Согласование активов с характеристиками отрасли
Когда Индия открыла свой автомобильный сектор в середине 1980-х годов, крупнейший в стране производитель мотороллеров Bajaj Auto столкнулся с затруднительным положением, аналогичным тому, с которым сталкиваются многие компании из «развивающихся стран». Honda, которая продавала свои скутеры, мотоциклы и автомобили по всему миру благодаря своим передовым технологиям, качеству и привлекательности бренда, планировала выйти на индийский рынок.Его замечательные успехи в продаже мотоциклов на западных рынках и в таких близлежащих странах, как Таиланд и Малайзия, были хорошо известны. Для независимой семьи Баджадж создание совместного предприятия с Honda не было вариантом. Но что еще могла сделать компания перед лицом превосходных ресурсов Honda?
Более пристальный взгляд на ситуацию убедил менеджеров Bajaj в том, что преимущества Honda не так велики, как они казались на первый взгляд. Индустрия скутеров основана на зрелых и относительно стабильных технологиях.В то время как Honda будет пользоваться некоторыми преимуществами при разработке продукта, Bajaj не придется тратить большие средства, чтобы не отставать. Более того, состав индийского рынка скутеров во многом отличался от существующей клиентской базы Honda. Потребители искали недорогие и надежные машины, и им нужен был легкий доступ к объектам технического обслуживания в сельской местности. Компания Bajaj, которая продавала дешевые и прочные скутеры через обширную систему сбыта и повсеместную сеть киосков механиков на дорогах, хорошо подходила для индийского рынка.Honda, предлагавшая модели с элегантным дизайном, продавалась в основном через торговые точки в крупных городах, но этого не сделала.
Вместо того, чтобы заключить партнерство с Honda, владельцы Bajaj решили сохранить независимость и укрепить свои существующие конкурентные активы. Компания увеличила объем продаж и больше инвестировала в исследования и разработки. Его стратегия хорошо себя оправдала. Honda в союзе с другим местным производителем быстро захватила 11% индийского рынка скутеров, но ее доля стабилизировалась на уровне чуть ниже этого уровня.Между тем, доля Bajaj снизилась лишь на несколько пунктов по сравнению с предыдущей отметкой в 77%. А осенью 1998 года Honda объявила о выходе из совместного предприятия по производству скутеров в Индии.
ИсторияБаджаджа указывает на два ключевых вопроса, которые необходимо решить каждому менеджеру на развивающихся рынках: во-первых, насколько сильна необходимость глобализации в вашей отрасли? Во-вторых, насколько конкурентоспособны активы вашей компании на международном уровне? Понимая основу конкурентного преимущества в вашей отрасли, вы сможете лучше оценить реальные сильные стороны ваших многонациональных конкурентов.А оценив, где ваши собственные конкурентные активы наиболее эффективны, вы сможете получить представление о широте доступных вам бизнес-возможностей. Давайте рассмотрим каждый вопрос по очереди.
Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне. На одном конце спектра находятся компании в таких отраслях, как авиационные двигатели, микросхемы памяти и телекоммуникационные коммутаторы, которые несут огромные постоянные затраты на разработку продуктов, капитальное оборудование, маркетинг и распространение.Покрытие этих затрат возможно только за счет продаж на нескольких рынках. Единый набор правил регулирует конкуренцию во всем мире, и потребители довольны стандартизованными продуктами и получаемыми в результате маркетинговыми привлекательными решениями.
Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне.
На другом конце спектра находятся отрасли, в которых успех зависит от удовлетворения особых требований местных потребителей.Например, в сфере банковского обслуживания пива и розничной торговли компании конкурируют на основе прочных отношений со своими клиентами. Потребительские предпочтения сильно различаются из-за различных вкусов, возможно, или несовместимых технических стандартов. Транснациональные корпорации не могут конкурировать, просто продавая стандартизированные продукты по более низкой цене. С другой стороны, высокие транспортные расходы в некоторых секторах могут препятствовать глобальному присутствию. Во всех этих отраслях компании все еще могут процветать, продавая только на своих местных рынках.
Большинство отраслей, конечно, находятся где-то посередине спектра. Международные продажи дают некоторые преимущества масштаба, но также важна адаптация к местным предпочтениям. Подумав о том, где находится их отрасль в спектре спектра, менеджеры из развивающихся стран могут начать получать представление о сильных и слабых сторонах своих многонациональных конкурентов. Но им нужно осторожно размещать свою отрасль. Как обнаружил Баджадж, отрасли, которые кажутся похожими, могут сильно отличаться в спектре — давление, направленное на глобализацию скутеров, оказывается намного слабее, чем давление на глобализацию автомобилей.Bajaj может стать глобальным в будущем по мере развития индийского рынка, но сейчас в этом нет необходимости.
Осознав свою отрасль, менеджеры должны оценить конкурентные активы своей компании. Как и Bajaj, большинство компаний с формирующимся рынком имеют активы, которые дают им конкурентное преимущество в основном на их внутреннем рынке. Например, у них может быть местная распределительная сеть, на создание которой у транснациональной компании потребуются годы. У них могут быть давние отношения с правительственными чиновниками, которые просто недоступны для иностранных компаний.Или у них могут быть отличительные продукты, отвечающие местным вкусам, которые глобальные компании могут быть не в состоянии производить с минимальными затратами. Любой такой актив может стать основой для успешной защиты внутреннего рынка.
Некоторые конкурентоспособные активы также могут быть основой для выхода на другие рынки. Компания может использовать доступ к дешевому сырью дома, например, для снижения цен на товары, продаваемые в других странах. Или компания может использовать свой опыт в строительстве эффективных заводов для организации операций в другом месте.Активы, которые могут показаться довольно локализованными, например, опыт обслуживания специфических или труднодоступных сегментов рынка, на самом деле могут хорошо путешествовать. Обращая пристальное внимание на страны, в которых рыночные условия схожи с их, менеджеры могут обнаружить, что у них больше передаваемых активов, чем они думают. Чем больше у них есть, тем больше у них шансов на успех за пределами родной базы.
Эти два параметра — сила давления глобализации в отрасли и степень международной передачи активов компании — могут определять стратегическое мышление.Если давление глобализации слабое и собственные активы компании не подлежат передаче, то, как и Баджадж, компании необходимо сосредоточиться на защите своей территории от международного вторжения. Мы называем компанию, использующую такую стратегию, defender . Если давление глобализации невелико, но активы компании можно передать, тогда компания сможет распространить свой успех дома на ограниченное количество других рынков. Такого рода компания расширитель .
Два параметра — сила давления глобализации в отрасли и передаваемые активы компании — могут определять стратегическое мышление компании.
Если давление глобализации будет сильным, компания столкнется с более серьезными проблемами. Если его активы работают только дома, то его дальнейшая независимость будет зависеть от его способности уклоняться от новых конкурентов путем реструктуризации вокруг определенных звеньев в цепочке создания стоимости, где его местные активы по-прежнему имеют ценность. Такой ротой, по нашей терминологии, является обвес . Однако, если ее активы подлежат передаче, компания действительно сможет конкурировать с транснациональными корпорациями на глобальном уровне.В этой ситуации мы называем компанию претендентом .
Мы можем нанести эти четыре стратегии на матрицу. (См. Выставку «Позиционирование для компаний с формирующимся рынком».) Как и любая стратегическая основа, наша матрица не предназначена для предписания курса действий, а для того, чтобы помочь менеджерам подумать о доступных широких возможностях.
Позиционирование для компаний развивающихся рынков
Чтобы получить более четкое представление обо всех четырех вариантах, давайте посмотрим, как компании использовали их для достижения успеха в новой конкурентной среде.Мы начнем с отраслей, в которых давление глобализации является слабым, а затем перейдем к отраслям, где это давление сильно.
Защита с преимуществом домашнего поля
Для таких защитников, как Баджадж, ключом к успеху является концентрация на преимуществах, которыми они пользуются на своем внутреннем рынке. Перед лицом агрессивных и хорошо обеспеченных иностранных конкурентов им часто приходится настраивать свои продукты и услуги с учетом конкретных и зачастую уникальных потребностей своих клиентов.Защитникам необходимо противостоять искушению попытаться охватить всех клиентов или подражать транснациональным корпорациям. Они добьются большего, если сосредоточат внимание на потребителях, которые ценят местные особенности, и игнорируют тех, кто предпочитает мировые бренды.
Shanghai Jahwa, старейшая косметическая компания Китая, преуспела благодаря проницательному использованию своей местной ориентации, особенно своей осведомленности о различных вкусах китайских потребителей. Поскольку стандарты красоты сильно различаются в разных культурах, давление в пользу глобализации косметической индустрии слабое.Тем не менее, как и в других подобных отраслях, значительный сегмент рынка привлекают мировые бренды. Например, молодые люди в Китае сейчас увлечены всем западным. Вместо того, чтобы бороться за этот сегмент, Jahwa концентрируется на большой группе потребителей, которые остаются верными традиционным продуктам. Компания разработала недорогие бренды для массового рынка, основанные на представлениях о традиционных ингредиентах.
Многие китайские потребители, например, считают, что человеческие органы, такие как сердце и печень, являются внутренними духами, которые определяют здоровье тела. Liushen, или «шесть духов» — это название традиционного средства от потницы и других летних недугов. Оно состоит из комбинации жемчужной пудры и мускуса. Опираясь на этот обычай, Jahwa запустила бренд туалетной воды Liushen и упаковала ее для летнего использования. Бренд быстро завоевал 60% рынка и с тех пор расширился до крема для душа, также ориентированного на пользователей liushen. Unilever и другие транснациональные компании не знают местных вкусов; они пришли к выводу, что их продукция нравится главным образом модным горожанам.
Компания Jahwa обнаружила, что в отношении тех линеек продуктов, которые не так привлекательны для потребителей, они могут конкурировать по цене. Здесь Jahwa воспользовалась ограничениями, с которыми сталкиваются транснациональные компании при адаптации продуктов западного дизайна к развивающимся странам. Транснациональные корпорации обычно оптимизируют свои операции на глобальном уровне за счет стандартизации характеристик продуктов, административных методов и даже ценообразования, что может снизить их гибкость. Продукты, предназначенные для состоятельных потребителей, часто не являются прибыльными по ценам, достаточно низким, чтобы привлечь множество покупателей на развивающихся рынках.И даже если это так, транснациональная корпорация может нанести ущерб своему глобальному бренду, продавая свою продукцию по дешевке.
В результате ряд зарубежных конкурентов Jahwa застряли в позолоченных клетках на вершине рынка, что дало Jahwa преимущество в привлечении потребителей с небольшим дискреционным доходом. Revlon, например, оценивает свой целевой рынок в Китае всего в 3% страны, или 39 миллионов человек, тогда как Jahwa нацелена на более чем половину рынка. (См. Вставку «Как важно оставаться гибким.”)
Jahwa также извлек выгоду из прозрачности стратегий транснациональных корпораций. Формулировки продуктов, позиционирование брендов и цены часто хорошо известны задолго до того, как транснациональная компания выводит свои бренды на зарубежный рынок. Эта прозрачность дает защитникам как знания, так и время, чтобы опередить новый бренд, предлагая собственные конкурирующие предложения. Например, Jahwa быстро запустила линию одеколонов G.LF, чтобы защитить себя от проникновения глобального бренда, ориентированного на высококлассный городской мужской сегмент, который Jahwa проигнорировал.
Стратегия Jahwa позволила компании пережить первое открытие рынков Китая — период, когда транснациональные компании часто кажутся неотразимыми как потребителям, так и местным конкурентам. Сначала потребители часто обращаются к иностранным брендам из любопытства или слепой веры в свои достоинства. Procter & Gamble, например, захватила более половины китайского рынка шампуня всего за несколько лет, несмотря на значительно более высокую цену на ее продукт. Но, сосредоточив внимание на предложениях, отражающих местные предпочтения, Jahwa смогла защитить некоторые продажи и выиграть время для повышения качества своей продукции и маркетинга.У менеджеров Jahwa есть веские основания полагать, что многие потребители в конечном итоге избавятся от дорогостоящего увлечения иностранными брендами и вернутся к Jahwa и другим местным направлениям.
Другим защитникам удалось снизить силу иностранной конкуренции, расширив свою торговую сеть. Grupo Industrial Bimbo, крупнейший производитель хлеба и кондитерских изделий в Мексике, воспользовалась этим активом, столкнувшись с иностранной конкуренцией. За прошедшие годы Bimbo накопила обширные силы по продажам и распространению, чтобы поставлять свою продукцию в магазинов, универсальных магазинов, в которых мексиканцы до сих пор делают большую часть своих покупок.В компании работают 14 000 водителей, которые ежедневно доставляют по стране 420 000 доставки 350 000 клиентов.
Дистрибьюторская сеть компании не только не обременяла операции низкорентабельными продажами, но и была ключом к защите ее территории.
В то время, когда Мексика открывала свои рынки, менеджеры Bimbo рассматривали вариант с меньшими затратами, который позволил бы сократить количество этих ежедневных запусков до тайнда, многие из которых приносили всего около 10 долларов дохода с каждой поставки.Однако, когда в 1991 году PepsiCo агрессивно вышла на мексиканский рынок хлебобулочных изделий, эти планы были быстро отложены. Этот шаг шокировал менеджеров Bimbo, заставив их задуматься о своих реальных источниках конкурентного преимущества. Дистрибьюторская сеть Bimbo не только не обременяла операции низкомаржинальными продажами, но и была ключом к защите своей территории. Сеть использовала предпочтения мексиканских потребителей к свежести и их привычку ежедневно делать покупки в ближайшем магазине, создавая огромный барьер для входа на рынок иностранных конкурентов.Вместо того, чтобы сокращать поставки, менеджеры Bimbo увеличили их, хотя и снизили затраты, отправив на более мелкие грузовики с несколькими товарами вместо доставки одного товара, отправляемого повсюду. Их защитная стратегия окупилась: Bimbo сохранила лидирующие позиции в каждом из основных сегментов рынка.
Расширение местных преимуществ за рубежом
В некоторых случаях компании в местных отраслях могут выйти за рамки защиты своих существующих рынков. Обладая подходящими передаваемыми активами, эти расширители могут использовать свой домашний успех в качестве платформы для расширения в другом месте.Избирательная политика международной экспансии, тщательно привязанная к ключевым активам компании, может принести дополнительный доход и экономию на масштабе, не говоря уже о ценном опыте обучения.
Extenders могут максимально эффективно использовать свои активы, ища аналогичные рынки — те, которые похожи на их домашнюю базу с точки зрения потребительских предпочтений, географической близости, каналов сбыта или государственного регулирования. Сообщества экспатриантов, если взять простой случай, скорее всего, будут восприимчивы к продуктам, разработанным дома.
Jollibee Foods, семейная компания быстрого питания на Филиппинах, расширила свое присутствие, сосредоточив внимание на филиппинцах в других странах. Сначала компания преодолела натиск McDonald’s на своем внутреннем рынке, отчасти за счет повышения уровня обслуживания и стандартов доставки, но также за счет разработки конкурирующих меню, адаптированных к местным вкусам. Наряду с лапшой и рисовыми блюдами, приготовленными из рыбы, Jollibee создал гамбургер, заправленный чесноком и соевым соусом, что позволило ему занять 75% рынка гамбургеров и 56% бизнеса быстрого питания на Филиппинах.Узнав, что нужно для конкуренции с транснациональными корпорациями, Jollibee решила пойти куда-нибудь еще. Используя свои проверенные в боях рецепты, компания к настоящему времени открыла десятки ресторанов рядом с большими группами экспатриантов в Гонконге, на Ближнем Востоке и в Калифорнии.
Аналогичным образом менеджеры могут искать страны с общим культурным или языковым наследием. Televisa, крупнейшая медиакомпания Мексики, использовала этот подход, чтобы стать самым продуктивным в мире производителем мыльных опер на испанском языке.Признавая, что ее программы будут иметь значительную ценность на многих испаноязычных рынках за пределами Мексики, компания нацелена на экспортные рынки в Латинской Америке, Испании, приграничных штатах США и Флориде. Недавно Televisa начала свои собственные выпуски новостей, объединившись с News Corporation Руперта Мердока для распространения на испаноязычных рынках по всему миру.
Понятие аналогичных рынков действительно может быть расширено. Индийская компания Asian Paints контролирует 40% рынка красок для дома у себя на родине, несмотря на агрессивные действия таких крупных транснациональных корпораций, как ICI, Kansai Paints и Sherwin Williams.Компания преуспела в борьбе с иностранными конкурентами, развивая свои местные активы, в частности, обширную дистрибьюторскую сеть. Его составы красок и методы упаковки позволяют получить чрезвычайно дешевый продукт, который, как выяснили менеджеры компании, пользуется большой популярностью в других развивающихся странах. После успешного экспорта в соседние страны, такие как Непал и Фиджи, компания теперь создает совместные предприятия за рубежом.
Asian Paints дает этим странам существенные преимущества.Ее менеджеры привыкли иметь дело с такой маркетинговой средой, как там — тысячи разрозненных розничных продавцов, неграмотных потребителей и клиентов, которым требуется лишь небольшое количество краски, которую затем можно разбавить, чтобы сэкономить деньги. Многонациональные конкуренты, напротив, строили свою деятельность на основе требований состоятельных клиентов, которые ищут широкий выбор цветов и отделки. Их менеджеры-эмигранты привыкли к офисам с кондиционерами и к бутилированной воде, которая стоит за литр больше, чем большинство клиентов готовы платить за краску.Даже после того, как они разработают низкокачественный лакокрасочный продукт, транснациональным корпорациям еще предстоит пройти долгий путь, чтобы наверстать упущенное на развивающихся рынках. Asian Paints уже знает, как говорить на языке этих клиентов.
Уклоняясь от натиска
В отраслях, где сильное давление на глобализацию, менеджеры не смогут просто использовать местные активы своей компании — им придется переосмыслить свою бизнес-модель. Если их активы имеют ценность только в их родной стране, то лучшим вариантом может быть создание совместного предприятия с транснациональной корпорацией или ее полная продажа.Чешский производитель автомобилей Skoda сделал последний шаг после распада Советского Союза в 1989 году. Как и многие компании в коммунистических странах, положение Skoda как официального производителя при старом советском режиме позволило компании одновременно выжить и стагнировать. Только голодные к выбору потребители в бывшем Восточном блоке могли оценить автомобили Skoda, и даже они осознавали, насколько устаревшим был дизайн, насколько низким было качество и насколько ограничена привлекательность бренда по сравнению с западными марками.
В условиях сильного давления глобализации менеджеры не могут просто использовать местные активы своей компании; им придется переосмыслить свои бизнес-модели.
Когда открылись рынки в Восточной Европе, положение Skoda стало несостоятельным. Транснациональные автопроизводители прибыли с непреодолимыми преимуществами, которые стали возможными благодаря их глобальному масштабу: превосходные модели, известные бренды и финансовые возможности. Вскоре чешское правительство продало компанию Volkswagen, которая впоследствии реструктурировала деятельность Skoda, вложила значительные средства в новые продукты и технологии и позиционировала ее как марку стоимости в глобальной линейке автомобилей Volkswagen.
Однако во многих случаях есть альтернативы распродаже. Рассмотрим российского производителя персональных компьютеров «Вист». Когда Россия либерализовала свою экономику, менеджеры Vist знали, что они мало выиграют в битвах с такими компаниями, как Compaq, IBM и Hewlett-Packard. Однако вместо того, чтобы продать или создать совместное предприятие, они избежали забвения, пересмотрев свой основной бизнес. Они избежали глобальной угрозы, сосредоточив внимание на тех звеньях в цепочке создания стоимости, в которых активы Vist обеспечивали конкурентное преимущество.Вместо того, чтобы рассматривать компанию как производителя персональных компьютеров, они все больше подчеркивали следующие аспекты существующего бизнеса Vist — распространение, обслуживание и гарантии.
В то время как ее многонациональные конкуренты концентрировались на продаже машин правительству и корпоративным рынкам в Москве, Vist воспользовалась своим знакомством с более широким рынком. Она достигла внутренних районов страны через расширенную дилерскую сеть и заключила эксклюзивные дистрибьюторские соглашения с несколькими ключевыми розничными торговцами.Также были открыты собственные центры полного цикла в десятках городов России.
Такой подход хорошо подходил для российского компьютерного рынка, который все еще находится на начальной стадии. Россиянам нужно гораздо больше информации и заверений, чем большинству западных покупателей, прежде чем они купят компьютер, и они ценят местное присутствие. Все руководства Vist на русском языке, и компания предоставляет длительные гарантии, в отличие от конкурентов, которые просто продают расширенные контракты на обслуживание. Компьютеры, которые продает Vist — продукт недорогой сборки с использованием в основном импортных компонентов, — ничем не примечательны; тем не менее, его перерабатывающие активы сделали Вист лидирующим брендом в России с 20% рынка.А по мере развития российского компьютерного рынка сеть сервисных центров «Вист» будет предупреждать компанию об изменениях до того, как их заметят конкуренты.
Подобно тому, как защитники сосредотачиваются на сегментах рынка, отвечающих их сильным сторонам на местном уровне, уклонисты, такие как Vist, переходят на звенья цепочки создания стоимости, где их местные активы по-прежнему работают хорошо. Но, как показывает опыт Skoda, не все компании могут сделать рывок, который приходится делать уклонистам. Vist смогла реструктуризоваться вокруг распределения и обслуживания, потому что она уже была активна в этих областях; У Skoda было мало места для маневра, потому что она была почти полностью посвящена одной части производственно-сбытовой цепочки.У Skoda также были огромные инвестиции в капиталоемкое производство (не говоря уже о большом количестве рабочих мест), от которых чешское правительство по понятным причинам неохотно отказывалось, чтобы переориентировать внимание на другие части бизнеса.
В то время как распространение и обслуживание — обычные ресурсы для ловкачей, есть и другие. Один из подходов заключается в поставке продуктов, которые либо дополняют предложения транснациональных корпораций, либо адаптируют их к местным вкусам. Например, когда Microsoft перебралась в Китай, местные компании-разработчики программного обеспечения сместили акцент с разработки операционных систем, похожих на Windows, на разработку прикладных программ Windows, адаптированных к китайскому рынку.
Плуты также могут перейти на другой конец цепочки создания стоимости. Когда Мексика открыла свои рынки, многие производственные компании переориентировались, став местными поставщиками компонентов для недавно построенных заводов иностранных транснациональных корпораций.
Уклонение может быть самой сложной из четырех стратегий для реализации, потому что оно требует от компании пересмотра основных аспектов своей стратегии — и сделать это до того, как ее захлестнет волна иностранной конкуренции. Но, сосредоточив внимание на тщательно отобранных нишах, ловкач может использовать свои местные активы, чтобы занять жизнеспособную позицию.
Конкуренция на глобальном уровне
Несмотря на многочисленные преимущества своих многонациональных конкурентов, компании из развивающихся стран не всегда должны исключать стратегию продаж на глобальном уровне. Если их активы подлежат передаче, они могут сами стать полноценными транснациональными корпорациями. Число этих претендентов неуклонно растет, и имена некоторых из них, таких как Acer из Тайваня и Samsung из Кореи, стали нарицательными. Причины их успеха аналогичны причинам успеха любой процветающей компании, которая конкурирует в глобальной индустрии.Однако участникам часто приходится учитывать другой набор возможностей и ограничений.
Большинство претендентов находятся в сырьевых отраслях, где обильные природные ресурсы или рабочая сила дают им преимущество низкой стоимости. Например, из Индонезии Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP) агрессивно вышла на экспортные рынки, используя готовые поставки бревен — продукта благоприятных тропических условий выращивания, низких затрат на заготовку и гарантированных государством концессий на лесоматериалы.В своем основном бумажном бизнесе производственные затраты компании почти вдвое ниже, чем у ее североамериканских и шведских конкурентов, что является огромным преимуществом на экспортных рынках.
Экономическое преимуществоИКПП обусловлено не только географическим положением. Компания также вложила значительные средства в современное оборудование, чтобы сделать свое производство более эффективным. Это важный урок для всех компаний, пытающихся извлечь выгоду из более низкой стоимости ресурсов или рабочей силы, особенно когда транснациональные корпорации открывают свои собственные операции в развивающихся странах.Вместо того, чтобы довольствоваться тем, что ресурсы обеспечивают единственное преимущество, кандидатам необходимо сравнивать себя с практикой ведущих компаний в своей отрасли. Многие, как и IKPP, обнаружат, что их качество или продуктивность недостаточны. У других будут серьезные недостатки в обслуживании, доставке или упаковке. В результате экономическое преимущество, которым они пользуются, часто сводится на нет из-за недостатков в других областях. Но, продвигаясь к уровням производительности, качества и обслуживания своих конкурентов из развитых стран, местные конкуренты в сырьевых отраслях могут создать прочную основу для долгосрочного конкурентного успеха.
Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу. Один из наиболее распространенных подходов — присоединение к производственному консорциуму, в котором ведущая компания управляет региональной или глобальной сетью разработчиков и поставщиков компонентов. Немногие компании с формирующимся рынком обладают присутствием на рынке, возможностями координации или инновационными технологиями, которые им необходимы, чтобы действовать в качестве ведущей организации в обширной производственной сети. Большинству из них необходимо будет сконцентрироваться на наращивании масштабов и накоплении опыта в отдельных звеньях производственно-сбытовой цепочки своей отрасли.
Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу.
Когда General Motors решила передать на аутсорсинг производство крышек радиаторов для своих автомобилей в Северной Америке, индийская компания Sundaram Fasteners воспользовалась возможностью выйти на мировой рынок. Сундарам купил целую производственную линию GM, переместил ее в Индию и через год стал единственным поставщиком крышек радиаторов североамериканскому подразделению GM. В дополнение к очевидным преимуществам для чистой прибыли, которые вытекают из гарантии продажи 5 миллионов крышек радиаторов в год, участие в сети поставок GM облегчило для Sundaram развитие своих возможностей и изучение новых технических стандартов и меняющихся потребностей клиентов.Сундарам был одной из первых индийских компаний, получивших сертификат QS 9000 — стандарт качества, разработанный американскими автопроизводителями, который GM требует от всех своих поставщиков компонентов. Навыки, приобретенные в процессе сертификации, также пошли на пользу основному бизнесу компании Sundaram по производству крепежных изделий, позволив ему выйти на европейский и японский рынки. В отличие от местных поставщиков многонациональных компаний, индийские предприятия Sundaram могут снабжать фабрики по всему миру. (См. Врезку «Как оставаться независимым с партнерскими отношениями.”)
Sundaram смог передать знания, полученные в результате участия в производственном консорциуме, непосредственно в своей основной деятельности. Но поиск жизнеспособной ниши в глобальной индустрии обычно означает длительный процесс реструктуризации. Многим компаниям, возможно, придется отказаться от бизнеса, который невозможно поддерживать на глобальном уровне. Для многих менеджеров на развивающихся рынках, осознающих наличие связей между своими предприятиями, этот процесс будет трудным. Но отказ от бизнеса, аутсорсинг компонентов, которые ранее производились собственными силами, и инвестирование в новые продукты и процессы — ключи к репозиционированию претендентов в качестве глобальных производителей.Действительно, необходимость уменьшаться, прежде чем увеличиваться, является одной из основных тем в процессе корпоративной реструктуризации, происходящем в Восточной Европе.
В Венгрии Raba, например, производила разнообразную линейку транспортных средств и компонентов — от двигателей и осей до автобусов, грузовиков и тракторов. Когда открылись рынки в Восточной Европе, компания столкнулась с падением спроса. Тем не менее, поскольку автомобильная промышленность быстро консолидировалась во всем мире, Рабе удалось избежать участи Skoda. Она сосредоточилась на мировом рынке мостов для тяжелых условий эксплуатации, сегменте, в котором ее технологии были довольно близки к стандартам международных конкурентов.Реструктуризация окупилась, особенно в Соединенных Штатах, где компания захватила 25% большого рынка мостов для тяжелых тракторов. На оси сейчас приходится более двух третей продаж Raba, и почти все они идут на экспорт.
Напротив, оставшаяся деятельность компании на более широком рынке двигателей и транспортных средств, где она работает только в Восточной Европе, сталкивается с серьезными проблемами со стороны таких крупных транснациональных корпораций, как Cummins и DaimlerChrysler. Несмотря на разветвленную сеть обслуживания Raba, давление глобализации в этой отрасли по всей цепочке создания стоимости может оказаться слишком сильным, чтобы противостоять ему.
Возможно, самая большая проблема для претендентов — это преодолеть дефицит навыков и финансовых ресурсов. Особенно в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продукции короткий, претенденты часто оказываются в невыгодном положении из-за их удаленности от ведущих поставщиков, клиентов и конкурентов. Стоимость капитала для них также намного выше, чем для их многонациональных конкурентов, что является прямым результатом более высокого политического и экономического риска на развивающихся рынках. Наиболее успешные претенденты — те, кто вышел за рамки конкуренции исключительно на основе затрат — научились преодолевать эти недостатки, получая доступ к ресурсам в развитых странах.
Ярким примером является корейская компания Samsung, которая вышла на передний план в области технологий микросхем памяти, открыв крупный центр исследований и разработок в Кремниевой долине, а затем передав полученные там ноу-хау обратно в штаб-квартиру в Сеуле. Но даже претенденты в зрелых отраслях могут получить выгоду, заглянув за границу.
Рассмотрим мексиканскую Cemex, которая из диверсифицированной бизнес-группы превратилась в специализированного производителя цемента — теперь третьего по величине в мире. Хотя Cemex имеет низкие производственные затраты в домашних условиях, ему пришлось преодолеть серьезные недостатки.Чтобы снизить стоимость капитала, Cemex вышла на международные рынки, разместив свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Приобретение двух испанских производителей цемента в 1992 году привело к тому, что компания оказалась на заднем дворе крупного международного конкурента, французской Lafarge, а также позволила Cemex переключить финансирование с краткосрочного долга в мексиканских песо на более долгосрочный долг в испанских песетах. Более того, зарубежные приобретения значительно снизили зависимость компании от мексиканского цементного рынка, что всегда вызывает озабоченность, учитывая историческую нестабильность экономики страны.
Кроме того, Cemex настойчиво стремилась быть в авангарде информационных технологий — ключевого фактора успеха в цементной промышленности, требующей интенсивных логистических операций. Ее менеджеры тесно сотрудничали с IBM в области разработки систем, и компания инвестировала значительные средства в программы развития сотрудников, призванные поддержать ее упор на логистику, качество и обслуживание. Благодаря своим усилиям Cemex стал одним из производителей цемента с самыми низкими затратами в мире, и он применил извлеченные уроки для повышения эффективности своих приобретенных компаний.Вместо того, чтобы стать целью транснациональных корпораций, Cemex с тех пор купила дополнительные собственные компании. В мире глобальной конкуренции по принципу «съесть или быть» Cemex позиционирует себя на вершине пищевой цепи.
Управление переходами
Постоянная тема в этих примерах — важность гибкости в ответ на рыночные возможности. Этот знакомый совет часто забывают менеджеры из развивающихся стран, для которых границы отрасли традиционно принимаются как данность, во многих случаях устанавливаются по распоряжению правительства.Либерализация делает структуру многих отраслей гораздо более гибкой, и менеджеры, сталкивающиеся с новыми видами конкурентов, должны понимать, что они могут реагировать, позиционируя свои компании различными способами.
Лучше понимая взаимосвязь между активами своей компании и конкретными характеристиками отрасли, менеджеры могут также предвидеть, как их стратегии могут развиваться с течением времени. По мере того, как все больше и больше компаний учатся конкурировать на мировых рынках, мы неизбежно увидим растущее число агрессивных соперников, таких как Cemex.Но немногие, вероятно, сделают это в ближайшее время, отчасти потому, что давление глобализации во многих отраслях будет оставаться слабым. Мы подозреваем, что многие из наиболее успешных компаний по-прежнему будут сосредоточены на своих местных рынках, укрепляя свои основные источники конкурентных преимуществ. Другие будут опираться на успешную защиту своей базы и искать возможности за границей, но они, возможно, никогда не сделают последний шаг к глобальной конкуренции. Менеджеры должны будут пересматривать свои предположения и выводы по мере развития возможностей их компаний.
Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли. Компания, ведущая преимущественно местный бизнес, может процветать благодаря превосходному обслуживанию и распространению. Но конкурент может сделать шаг, который коренным образом изменит отрасль, дав преимущества глобальным игрокам. Именно это произошло в инсулиновом бизнесе, когда основные игроки подняли ставки, разработав превосходный продукт — генно-инженерный человеческий инсулин — по фиксированной цене, которую могли оправдать только компании с глобальным охватом.Новый производственный процесс привел к тому, что цены были ниже тех, которые могли выдержать местные производители.
Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли.
Подобно тому, как структура некоторых отраслей благоприятствует компаниям, работающим в больших масштабах, структура других отраслей может развиваться в пользу компаний, работающих в малых масштабах. В Индии Арвинд Миллс взял, казалось бы, глобальный продукт — синие джинсы — и переделал его, чтобы он соответствовал бюджетам миллионов сельских жителей.В то время как Levi Strauss и другие транснациональные корпорации нацелены на городской средний класс, Arvind построил для себя новый и защищенный рынок. (См. Врезку «История двух стратегий».)
Сегодня мы обнаружили фундаментальную динамику на многих развивающихся рынках по всему миру. Транснациональные корпорации стремятся использовать экономию глобального масштаба, в то время как местные предприятия пытаются фрагментировать рынок и обслуживать потребности отдельных ниш. Первые предлагают множество мощных ресурсов, которые могут запугать даже самого уверенного в себе местного менеджера.Но, как Давид против Голиафа, более мелкий конкурент может принять вызов и победить.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 г.Uber атакован сильной конкуренцией
Uber атакован сильной конкуренцией
Бизнес-модель Uber не секрет. Большой успех компании на фондовых рынках — это то, чего хотели бы достичь и другие инвесторы в технологии. Компания не имеет собственных средств и, возможно, еще не приносит прибыли, но ее стоимость на фондовом рынке — это то, что инвесторы используют для измерения успеха.
Убер атакован
Таких успешных компаний в мире несколько. Самый известный из них — Lyft. Цены очень похожи, как и продажи. Аналогичным образом можно запросить поездку через приложение. Uber — значительно более крупная компания , представленная на нескольких рынках, но Lyft также расширяется. При использовании Uber в аэропорту Сан-Франциско я заметил, что на довольно многих автомобилях есть обе наклейки на заднем стекле, что означает, что водители ездят за обеими компаниями, в зависимости от того, что вызовет раньше. Uber имеет значительно больший парк автомобилей класса люкс (Black), но в целом Lyft может быть на 10% дешевле.
Lyft вместе с корпорацией GM также занимается разработкой беспилотных автомобилей.
Убер атакован сильной конкуренцией
В то время как Uber и Lyft конкурируют друг с другом в разных местах, по всему миру возникают альянсы других крупных транспортных компаний.Новости из Дубая и Китая объявляют о слиянии Careem Inc и Yidao Yongche. Они будут использовать технологию запуска лондонской компании Splyt для координации платежей и запросов на поездки на разных рынках. Таким образом, клиенты будут использовать только одно приложение в нескольких странах, как и Uber. Это увеличило бы предложение до более чем 3,5 миллионов автомобилей. Splyt предлагает эту технологию и другим местным компаниям, чтобы способствовать международным путешественникам и конкурировать с Uber.
Что касается региона Adria Alps, заявка Olligo была объявлена прошлым летом в Загребе, Сплите и Вене. Это стартап, принадлежащий выходцам из нашего региона. Одна из его особенностей — Smart Deals, новинка, которая означает, что водители и клиенты согласовывают цену поездки. Машины делятся на две категории: более дешевые Base и более дорогие Space. Надо попробовать.
Я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь его использовал, но это не значит, что он не работает.
Сильная конкуренция% 3f — Ответы на кроссворд
Кроссворд Competition из 7 букв в последний раз видели на 22 ноября 2021 года . Мы думаем, что вероятным ответом на эту подсказку будет КОНКУРС . Ниже приведены все возможные ответы на эту подсказку, отсортированные по ее рангу. Вы можете легко улучшить свой поиск, указав количество букв в ответе.Уточните результаты поиска, указав количество букв. Если определенные буквы уже известны, вы можете указать их в виде шаблона: «CA ????».
Какие лучшие решения для
Strong Competition% 3f ?Мы нашли 1 решений для Сильная конкуренция% 3f . Лучшие решения определяются по популярности, рейтингам и частоте запросов.Наиболее вероятный ответ на разгадку — КОНКУРС .
Сколько решений есть у% 3f Strong Competition?
С crossword-solver.io вы найдете 4 решения. Мы используем исторические головоломки, чтобы найти лучшее, что соответствует вашему вопросу. Мы добавляем много новых подсказок ежедневно.
Как я могу найти решение для сильной конкуренции% 3f?
С нашей поисковой системой для решения кроссвордов у вас есть доступ к более чем 7 миллионам подсказок.Вы можете сузить круг возможных ответов, указав количество содержащихся в нем букв. Мы нашли более 20 ответов для Сильная конкуренция% 3f.
Поделитесь своими мыслями
У вас есть предложения или вы хотите сообщить о пропущенном слове?Обратная связь
© 2020 Авторские права: кроссворд-решатель.io
мифов о монополии: угрожают ли интернет-платформы конкуренции?
Вступление
Беспокойство о доминировании на платформе
Исследования в пользу ужесточения антимонопольного регулирования
Шесть причин не паниковать
Заключение
Об этой серии
Сноски
Интернет-платформы — это онлайновые предприятия, которые способствуют заключению коммерческих соглашений между двумя или более сторонами одного и того же рынка — часто покупателями и продавцами определенного товара или услуги.[1] Хотя на многих платформах есть торговые площадки, которые соответствуют покупателям и продавцам (Amazon и Etsy), другие платформы пытаются связать людей, заинтересованных в свиданиях (Zoosk), арендаторов с владельцами (Airbnb), рекламодателей со зрителями контента (YouTube и Facebook), и разработчики приложений с пользователями телефонов (Apple и Google).
Разные платформы имеют разные бизнес-модели и по-разному взаимодействуют с разными сторонами. Некоторые продают товары (Amazon и eBay) или услуги (Task Rabbit и VRBO).Другие в первую очередь позволяют пользователям общаться друг с другом (Facebook и TikTok). Таким образом, каждая платформа создала свои собственные правила для оптимизации этих взаимодействий. Некоторые важные отличия заключаются в том, в какой степени платформа полагается на доходы от рекламы по сравнению с комиссионными, ее правила управления поставщиками и контентом, а также ее отношения с потребителями.
Сами платформы не новы. Например, торговые центры, службы трудоустройства, компании, выпускающие кредитные карты, и газетные объявления — все это двусторонние рынки.Существует хорошо известная литература о природе и роли этих платформ, и все согласны с тем, что они предлагают пользователям огромные преимущества, в основном за счет снижения транзакционных издержек, связанных с поиском других сторон для взаимодействия.
Быстрый рост крупных платформ заставил некоторых активистов, ученых и политических деятелей беспокоиться об их влиянии на конкуренцию. Обеспокоенность, похоже, вызывают две проблемы. Во-первых, некоторые компании, такие как Amazon, продают напрямую клиентам, но также используют платформу, которая связывает сторонних поставщиков с покупателями.Некоторые люди обеспокоены тем, что платформы могут вести несправедливую конкуренцию, используя данные о продажах сторонних продавцов для принятия решения о разработке и продаже конкурирующих продуктов.
Во-вторых, из-за сетевых эффектов на многих рынках платформ есть один или два доминирующих игрока. Некоторые защитники утверждают, что это вредит благосостоянию потребителей и инновациям. Вдобавок к этому некоторые опасаются, что эта позиция становится самодостаточной, потому что данные, которые собирают платформы, дают компаниям преимущество, которое их конкуренты не могут преодолеть.
Этот отчет показывает, что эти опасения во многом неуместны. Платформы создают значительную экономическую ценность. Эти компании не являются ленивыми монополистами, пытающимися увеличить прибыль за счет искусственного сокращения предложения, они стремятся к быстрому росту. Они постоянно вводят новшества, чтобы привлекать новых пользователей и удерживать уже имеющихся. Для этого они вкладывают огромные деньги в исследования и разработки (НИОКР).
Хотя потенциальные преимущества платформенной бизнес-модели велики, опасности преувеличены.Эти платформы сталкиваются с постоянной конкуренцией на многих рынках, в которых они участвуют. Их отрасли постоянно развиваются. Хотя некоторые из них конкурируют с другими компаниями на своих платформах, стимул к привлечению большего числа сторонних поставщиков обычно перевешивает их заинтересованность в вытеснении какого-либо одного поставщика. И хотя данные могут быть ценным ресурсом, их ценность зависит от того, как они используются. Сами по себе данные редко могут защитить действующего оператора от конкурента, предлагающего более качественный продукт.
Подобно тому, как рост промышленных корпораций в начале 20-го века заложил основу для 75 лет беспрецедентного процветания, вполне возможно, что рост и распространение платформенной бизнес-модели в течение следующих двух десятилетий может иметь столь же преобразующий характер.
Это критический вопрос для антимонопольного мышления и доктрины, потому что сегодня он касается не только нескольких крупных интернет-компаний. Из-за растущего значения информационных технологий, частого сочетания высоких фиксированных затрат, экономии на масштабе и сетевых эффектов, а также глобальных рынков, бизнес-модель платформы вполне может представлять собой волну будущего. Многие сектора, такие как финансовые услуги, профессиональные услуги, здравоохранение и образование, потенциально могут быть преобразованы и разрушены бизнес-моделями интернет-платформ, такими как Lyft и Uber подорвали индустрию такси, а Netflix и Hulu подорвали кинобизнес.
Подобно тому, как рост промышленных корпораций в начале 20-го века заложил основу для 75 лет беспрецедентного процветания, вполне возможно, что рост и распространение платформенной бизнес-модели в течение следующих двух десятилетий может иметь столь же преобразующий характер. Но первая революция произошла из-за того, что политики не уступили Иде Тарбеллы того времени и разрушили крупные промышленные корпорации. Хотя политики справедливо пошли на трасты, ни закон Шермана, ни закон Клейтона не запрещали крупные промышленные предприятия, даже те, которые занимают значительную долю рынка.Скорее, введенный антимонопольный режим был в основном сосредоточен на ограничении злоупотреблений, а не на размере [2]. Риск состоит в том, что сегодняшняя Ида Тарбеллс удастся ограничить всю бизнес-модель интернет-платформ и тем самым сдержать необходимую эволюцию экономики США в ущерб экономическому росту.
Наконец, существующая политика в области конкуренции адекватна для решения законных проблем антимонопольного законодательства. Уставы легко охватывают неценовые вопросы, такие как угрозы как инновациям, так и добросовестности.Главный императив заключается в том, что антимонопольное законодательство должно и впредь фокусироваться на максимальном повышении благосостояния потребителей и общества, а не на защите компаний от законной конкуренции. Другие вопросы, такие как конфиденциальность, безопасность данных и политическая власть, требуют своей собственной политики.
В последние несколько лет все большее число экспертов, активистов и ученых выражает серьезную озабоченность по поводу растущей мощи крупнейших интернет-платформ. Эти люди обычно склонны к небольшим фирмам, которые, по их мнению, лучше подходят для капитализма и демократии.[3] Например, статья в Salon называет Amazon, Google и Facebook «нашими огромными новыми монополиями», утверждая, что они имеют власть двигать целую экономику. [4] В статье National Review эти же компании называются «нашими цифровыми властителями» [5].
Сообщения в прессе подпитываются писателями, которые с большим подозрением относятся к крупным интернет-компаниям. В интервью PBS о технологической индустрии писатель Тим Ву обеспокоен: «Есть история и послужной список, когда экономика, в которой доминировала монополия, превратилась в авторитарную форму правления.И я не думаю, что это безумие — начинать беспокоиться о возможном росте фашизма в наше время ». [6] В статье New York Times, цитируется Барри Линн, глава Института открытых рынков:« Мир станет лучше после того, как мы разделим эти компании »[7]. И Мэтт Столлер из Проекта американских экономических свобод написал:« Сегодня с Google, Amazon, Facebook мы находимся в Америке, и во всем мире, возможно, с самой радикальной централизацией власти глобальных коммуникаций, которая когда-либо существовала в истории.»[8]
Эти усилия привели к повышенному вниманию к интернет-платформам. И Министерство юстиции, и Федеральная торговая комиссия начали антимонопольное расследование, и ожидается, что первая подаст жалобу на Google этим летом. [9] Генеральные прокуроры штата общались со своими коллегами из федерального правительства и начали собственное расследование. По сообщениям прессы, вскоре они подадут иск против Google. [10] Конгресс провел слушания об Интернет-платформах и готовится выпустить свой собственный отчет в ближайшие несколько месяцев.[11] Европейская комиссия рассмотрела три дела против Google и в настоящее время расследует дела Apple и Amazon.
Интеллектуальная поддержка ужесточения регулирования в значительной степени обусловлена тремя подробными исследованиями природы цифровых платформ и их ролью в экономике, каждое из которых написано группой экспертов по антимонопольному законодательству. Первый отчет поступил в марте 2019 года из Соединенного Королевства («Отчет Великобритании») и был написан группой экспертов по антимонопольному законодательству во главе с Джейсоном Фурманом, бывшим председателем Совета экономических советников при президенте Обаме.[12] Двумя месяцами позже Европейский Совет опубликовал свой собственный отчет («Отчет Комиссии»), написанный группой под руководством Жака Кремера из Тулузской школы экономики. [13] Этот отчет заложил основу для недавнего предложения Европейской комиссии по усилению регулирования интернет-платформ [14]. В июне 2019 года Центр Стиглера при Школе менеджмента Бут Чикагского университета опубликовал отчет, подготовленный Фионой Скотт Мортон из Йельской школы менеджмента («Отчет Стиглера») [15].
Эти отчеты имеют два основных представления.Во-первых, больше конкуренции — это всегда хорошо. На самом деле конкуренция — это средство, а не цель. Конечная цель — общее экономическое благосостояние, и для его максимального увеличения может потребоваться большая или меньшая конкуренция [16]. Второе допущение состоит в том, что большинство отраслей по своей природе конкурентоспособны по своей структуре, и любые отрасли, в которых доминируют фирмы, являются проблематичными и требуют вмешательства для сокращения рыночной доли крупнейших игроков. Фактически, некоторые отрасли по своей природе более концентрированы, и такая концентрация максимизирует инновации и экономическое благосостояние.
Основываясь на этих основных убеждениях, три отчета разделяют несколько опасений. Во-первых, Интернет-платформы, естественно, имеют тенденцию к концентрации, когда одна или две компании контролируют большую часть доли рынка. Это наблюдение в целом верно. Что касается предложения, у платформ очень низкие предельные издержки. Хотя запуск платформы может потребовать больших первоначальных затрат на разработку программного обеспечения, закупку оборудования и привлечение пользователей, после того, как платформа установлена, предельные затраты на добавление еще одного пользователя практически равны нулю.Как писали Джозеф Фаррелл и Майкл Кац: «На сетевых рынках, подверженных технологическому прогрессу, конкуренция может принимать форму смены« временных монополистов », вытесняющих друг друга посредством инноваций. Такое соперничество часто называют шумпетерианским соперничеством »[17].
Что касается спроса, платформы выигрывают от больших сетевых эффектов. Выгода для каждого пользователя растет по мере того, как все больше пользователей присоединяются к платформам. В крайнем случае, социальные преимущества могут быть максимальными, если все будут использовать одну и ту же платформу.Как отмечается в отчете Совета экономических консультантов при администрации Обамы: «Некоторые новые технологические рынки также характеризуются сетевым эффектом с большими положительными вторичными эффектами от того, что многие потребители используют один и тот же продукт. На рынках, на которых важны сетевые эффекты, таких как сайты социальных сетей, может доминировать одна фирма »[18]. Другими словами, есть причина, по которой существует одна крупная социальная сеть (Facebook), один сайт микроблогов. (Twitter), один крупный профессиональный сетевой сайт (LinkedIn) и т. Д.: Потребители получают гораздо большую ценность, имея возможность эффективно общаться с большим количеством людей.Так что такая концентрация — это не проблема, а преимущество.
Некоторые отрасли по своей природе более концентрированы, и такая концентрация максимизирует инновации и экономическое благосостояние.
Хотя в каждом отчете признается, что платформы предоставляют значительные социальные выгоды, они обеспокоены тем, что нынешний уровень концентрации также представляет собой серьезную угрозу для конкуренции. В отчете Комиссии утверждается, что эти характеристики способствуют развитию обширных экосистем, контролируемых одной компанией, которая в этом случае имеет сильное конкурентное преимущество, что очень затрудняет вытеснение.[19] В отчете Стиглера основное внимание уделяется сложности входа в бизнес с цифровыми платформами после того, как будет создан действующий оператор:
С экономической точки зрения не существует единой новой характеристики, которая отличала бы конкуренцию на цифровых платформах от более традиционных рынков. Скорее, именно совпадение нескольких факторов в масштабе, с которым ранее не сталкивались, делает проблему уникальной и требует нового анализа рыночной структуры и рыночной власти. В частности, платформы, которым посвящен настоящий отчет, демонстрируют чрезвычайно сильные сетевые эффекты, очень сильную экономию за счет масштаба, значительную экономию за счет масштаба из-за роли данных, предельные издержки, близкие к нулю, значительно более низкие издержки сбыта, чем у обычных фирм. , и глобальный охват.[20]
В отчете Великобритании о рыночных платформах отмечается, что «есть основания скептически относиться к представлению о том, что они столкнутся с серьезными угрозами их доминирующему положению в будущем, если не будут внесены изменения в текущую структуру политики», и «[t] он препятствует выход на устоявшиеся рынки цифровых платформ означает, что они, как правило, не могут считаться свободно оспариваемыми, и поэтому позиции крупнейших действующих игроков не находятся под непосредственной угрозой »[21].
В отчетах особое внимание уделяется двум аспектам рыночной власти.Во-первых, это широко распространенный сбор и использование данных платформами. В отчете Комиссии говорится, что накопление больших объемов соответствующих данных в течение длительного периода времени часто обеспечивает сильное конкурентное преимущество для традиционных операторов. [22] В отчете Стиглера утверждается, что сбор данных характеризуется увеличением предельной прибыли, рынки данных страдают от отсутствия прозрачности, а фирмы используют данные для массового манипулирования индивидуальными предпочтениями [23]. В отчете Великобритании отмечается, что наборы данных, объединяющие несколько сервисов, представляют собой существенный барьер для входа на рынок более мелких фирм.[24] С этой целью потребителям было бы проще перемещать свои данные между платформами, поощрять открытые стандарты внутри платформы и предоставлять некоторые данные конкурентам. [25] Подобные опасения привели к принятию законодательства в Соединенных Штатах. [26]
Второй источник рыночной власти — это возможность управлять интернет-платформой, а также продавать продукты или услуги, которые конкурируют с другими пользователями платформы. И Amazon, и Apple в настоящее время сталкиваются с антимонопольным расследованием в Европейском Союзе по этому поводу.[27]
Есть опасения, что платформы будут использовать данные и правила платформы в пользу собственных продуктов. В отчете Комиссии утверждается, что доминирующие платформы должны нести ответственность за обеспечение «справедливой, беспристрастной и ориентированной на пользователей» конкуренции на их платформах. [28] невозможно точно измерить, методы, направленные на снижение конкурентного давления, с которым сталкивается доминирующая платформа, будут запрещены, если они явно не принесут пользу благосостоянию потребителей.[29]
Во многом по этим причинам все три отчета призывают к созданию государственного агентства, которое будет иметь возможность устанавливать правила ex ante для управления поведением платформ. Регулирующий орган для конкретного сектора, подобный Федеральной торговой комиссии, будет писать правила, которые формируют структуру отрасли, вместо того, чтобы отвечать на действия фирм постфактум. Отчет Стиглера поддерживает отраслевой регулирующий орган, который мог бы написать правила, регулирующие ряд конкурентных практик, включая отказы от сделок и хищническое ценообразование.[30] В отчете Великобритании будет создано подразделение цифровых рынков с тремя основными функциями:
- Разработка кодекса конкурентного поведения для фирм, имеющих стратегический рыночный статус (тех, кто в состоянии осуществлять рыночную власть над шлюзом или узким местом на цифровом рынке, где они контролируют доступ других на рынок)
- Обеспечение большей мобильности личных данных и систем с открытыми стандартами
- Повышение открытости данных везде, где доступ к неличным данным устранит ключевой барьер для входа [31]
Последнее изменение внесет поправки в закон о слияниях, чтобы доминирующим платформам было сложнее приобретать компании, которые могут представлять для них конкурентную угрозу.Отчет Стиглера изменит существующее бремя доказывания горизонтальных слияний, чтобы потребовать доказательства того, что слияние принесет пользу потребителям. Это также положило бы конец предположению, что вертикальные слияния повышают экономическую эффективность [32]. В отчете Комиссии от сторон потребуется продемонстрировать рыночную эффективность, характерную для слияния, всякий раз, когда приобретение является частью стратегии, направленной на предотвращение ухода пользователей из экосистемы платформы [33]. Наконец, в британском отчете будут устранены пороги уведомления для фирм со стратегическим рыночным статусом, так что даже покупка небольших фирм потребует одобрения регулирующего органа.[34]
Хотя некоторые из высказанных опасений и предлагаемые в трех отчетах средства правовой защиты действительны, они не оправдывают серьезного отхода от нынешней антимонопольной практики. Важно отметить, что по крайней мере два отчета частично согласны с этой оценкой.
В докладе Великобритании указывается, что «политика должна по-прежнему основываться на тщательном анализе экономических данных и моделей. Благополучие потребителей — это подходящая перспектива для мотивации конкурентной политики, и совершенно новый подход не нужен.[35] Аналогичным образом, в отчете Комиссии говорится:
Мы убеждены в том, что основная структура закона о конкуренции… продолжает обеспечивать прочную и достаточно гибкую основу для защиты конкуренции в цифровую эпоху. Однако проблемы, возникающие в связи с распространением Интернета, «новой экономики» и, сегодня, цифровой экономики действительно требуют адаптации способов применения этой базовой структуры [36].
Несмотря на это, в каждом из отчетов делается вывод, что платформы достаточно различаются по своему характеру, чтобы потребовать значительных изменений антимонопольной политики.Мы не согласны по следующим шести причинам.
1. Платформы приносят значительные выгоды
В отчете Центра Меркатус при Университете Джорджа Мейсона перечислено пять различных способов, которыми интернет-платформы создают ценность:
- Улучшение использования таких ресурсов, как автомобили, аренда на время отпуска и рабочая сила.
- Усиление конкуренции за счет привлечения на рынок новых покупателей и продавцов
- Снижение транзакционных издержек на поиск контрагента, заключение соглашения и обеспечение исполнения
- Уменьшение асимметричной информации между покупателями и продавцами путем оценки каждого
- Движение на грани регулирования, чтобы предложить новые бизнес-модели и инновационные источники стоимости [37]
Фактически, крупнейшие платформы входят в число самых инновационных компаний в экономике не только в их традиционных предложениях, но и в передовых технологиях, таких как облачные вычисления, искусственный интеллект, дроны и суперкомпьютеры.Согласно исследованию 1000 крупнейших государственных корпораций мира, Amazon и Alphabet (материнская компания Google) являются двумя главными инвесторами в НИОКР [38]. Microsoft и Apple заняли шестое и седьмое места. Facebook занял 14 место. Вместе эти 5 компаний потратили более 70 миллиардов долларов на НИОКР в 2018 году. Журнал Economist предупредил, что регулирующие платформы ослабят их новаторский дух. [39]
Хотя экономические выгоды трудно измерить, мы знаем, что они велики.Согласно отчету McKinsey, использование таких платформ для найма, как Monster.com, LinkedIn и Upwork, для поиска рабочих мест с неполной занятостью, может увеличить валовой внутренний продукт (ВВП) США на 512 миллиардов долларов в год [40]. В более широком смысле, Интернет вещей на базе платформы может принести к 2025 году до 11,1 триллиона долларов в мировой стоимости, что эквивалентно 11 процентам текущего ВВП [41].
Данные опроса за 2017 год подтверждают это. В среднем людям потребовалось бы 17 530 долларов, чтобы отказаться от поисковых систем на год.[42] Эквивалентные цифры для электронной почты и карт составили 8 414 и 3648 долларов соответственно. Глядя только на пять основных функций, средний человек вкладывает общую стоимость в 31 607 долларов за интернет-услуги, которые он, по сути, получает бесплатно. Экономист Томас Филиппон подсчитал, что рост электронной торговли эквивалентен постоянному увеличению потребления на 1 процент. [43] The Economist сообщил, что инфляция онлайн-цен на 1 процентный пункт ниже официальной инфляции, что экономит покупателям миллионы долларов.[44] Нормативные акты, которые существенно увеличивают стоимость предоставления этих услуг, также могут уменьшить их преимущества.
Несмотря на эти преимущества, Европейская комиссия проводит антимонопольные расследования крупнейших интернет-платформ США, в некоторых случаях налагая крупные штрафы. Эти решения не всегда подкреплялись тщательным анализом вреда потребителей. Фактически, The Economist охарактеризовал конкурентное подразделение Европейской комиссии как «пример того, что происходит, когда благонамеренная энергия используется для преобразования экономических проблем в несовершенную правовую базу.»[45]
2. Платформы поднимают иные вопросы антимонопольного законодательства, чем другие компании.
Антимонопольное законодательство может решать проблемы платформ, но, поскольку платформы используют другую бизнес-модель, применение закона требует некоторых изменений. [46] Поскольку платформы существуют для объединения различных сторон, антимонопольные регулирующие органы должны изучить все стороны рынка, прежде чем выносить решение о том, что конкретная практика наносит ущерб конкуренции, особенно на рынках, где одна сторона предоставляется бесплатно.Действие, повышающее цену для пользователей на одной стороне рынка, может увеличить общее благосостояние и даже благосостояние пострадавшей стороны, если дополнительный доход используется для субсидирования участия пользователей на другой стороне. Фактически, платформы имеют встроенный стабилизатор, ограничивающий преимущества недобросовестной конкуренции. Платформа, которая увеличивает прибыль за счет использования продавцов, конечно же, сократит участие на этой стороне. Но это также сократит участие покупателей, у которых теперь меньше продавцов, из которых можно выбирать.Это, в свою очередь, еще больше снижает привлекательность платформы для продавцов. Результатом является отказ от преимуществ сети, которые обычно поддерживают платформы.
Некоторые методы ведения бизнеса, которые обычно вызывают опасения по поводу антимонопольного законодательства, на самом деле могут усилить конкуренцию на платформе. Примеры включают привязку продукта, эксклюзивные соглашения, ценообразование ниже предельной стоимости и отрицательное ценообразование. [47] Интернет-платформы, безусловно, могут злоупотреблять своей рыночной властью и действовать неконкурентоспособно. Но для того, чтобы определить это, антимонопольные регулирующие органы должны провести тщательный экономический анализ всех затронутых сторон, чего от них уже требует текущая антимонопольная политика.Исследование Европейского парламента рекомендует проявлять осторожность:
Органы по борьбе с конкуренцией и политики должны сосредоточить внимание на предотвращении создания входных барьеров, облегчении выхода на рынки и стимулировании инноваций. Антимонопольные органы должны осторожно относиться к реальным проблемам конкуренции и [sic] полагаться на саморегулирующиеся силы рынка при условии, что определенные общественные ценности, такие как налогообложение, конфиденциальность и безопасность, защищены соответствующими (другими) политическими рамками.[48]
Регулирующим органам всегда необходимо помнить о явном антиконкурентном поведении интернет-платформ, как и в случае с более традиционными отраслями. Но структура рынков платформ, хотя и отличается от других, не более уязвима для проблем конкуренции, чем другие рынки. А текущий набор антимонопольных законов и правил дает регулирующим органам все полномочия, необходимые им для борьбы с любыми действиями, которые явно наносят вред потребителям.
3. Платформы сталкиваются с конкуренцией
Крупнейшие интернет-платформы участвуют во все большем количестве рынков.Во многих из них они сталкиваются с жесткой конкуренцией, которая ограничивает их рыночную власть. Что наиболее важно, многие из этих платформ конкурируют друг с другом как за доход от рекламы, так и за внимание своих пользователей, которые могут сосредоточиться только на одной платформе одновременно, несмотря на рабочие и семейные потребности. Другими словами, релевантным рынком для многих платформ является не само приложение для узкой платформы, а общий рынок рекламы, с одной стороны, и рынок внимания пользователей, с другой.Этот последний рынок включает не только другие интернет-приложения, но и телевидение, книги, радио и другие средства массовой информации. Игроки на этом рынке также сталкиваются с сильной конкуренцией на новых рынках, таких как облачные вычисления, автономные транспортные средства и искусственный интеллект.
Многие из самых популярных платформ бесплатны и часто получают большую часть своей прибыли за счет продажи рекламы компаниям, которые хотят привлечь своих пользователей. Это автоматически заставляет их соревноваться друг с другом за недостаточное внимание одних и тех же пользователей.Хотя Google может занимать доминирующее положение в поиске, это лишь один из многих способов, которыми люди могут проводить время в Интернете. Таким образом, Google конкурирует с Facebook, Fortnight, Amazon, TikTok и многими, многими другими за ограниченное количество времени, в течение которого их пользователи находятся в сети.
На рекламном рынке интернет-компании конкурируют с другими крупными платформами, такими как телевидение, радио и газеты. Они сталкиваются с влиятельными рекламодателями, использующими сложные программные инструменты, включая Visual IQ и C3 Metrics, для измерения эффективности каждого доллара расходов на рекламу.Частично в результате стоимость интернет-рекламы снизилась на 40 процентов с 2010 года [49]. Интернет-реклама сейчас на 40 процентов дешевле, чем печатная реклама такой же эффективности. И, как показывает нынешний бойкот Facebook со стороны рекламодателей, рекламодатели могут легко уйти в другое место [50].
На рекламном рынке интернет-компании конкурируют с другими крупными платформами, такими как телевидение, радио и газеты.
Что касается рынка за внимание, экономист Дэвид Эванс привел несколько источников конкуренции за внимание пользователей:
[] Соискатели внимания не могут рентабельно поднять цену выше нуля, должны улучшать качество своих услуг за счет частого внедрения новых функций, чтобы предотвратить переключение пользователей на конкурентов, сталкиваются с постоянными угрозами входа со стороны новых соискателей внимания, которые отвлекают от них трафик, сталкиваются с постоянные угрозы того, что новые или существующие соискатели внимания разработают радикальные инновации, которые отвлекают от них огромные объемы трафика, и будут работать в бизнесе с низкими барьерами для входа и выхода.[51]
Как заявили Роберт Д. Аткинсон и Майкл Линд в книге Big is Beautiful :
[Нам] нам не следует особо беспокоиться о текущих уровнях концентрации в сетевых отраслях, основанных на Интернете, которые предоставляют свои услуги бесплатно, потому что релевантным рынком с точки зрения конкуренции является не социальная сеть или сеть микроблогов, а рынок рекламы. Все эти фирмы конкурируют за рекламные доллары и, несмотря на их размер, имеют небольшую рыночную власть на рекламном рынке.[52]
Платформы также работают на очень динамичных рынках своего основного бизнеса. Хотя эффект масштаба и сетевой эффект могут принести пользу конкретному провайдеру, эти силы не абсолютны. Платформы могут испытывать перегрузку и компенсировать сетевые расходы. [53] Стоимость переключения также снизилась. [54] Кроме того, идет активная конкуренция за доминирующую платформу. В результате даже компании, занимающие доминирующее положение на своем конкретном рынке, должны инвестировать большие объемы исследований в постоянное улучшение своей продукции в ответ на постоянно меняющиеся технологии.В отличие от традиционных монополистов, у платформ нет стимула сокращать количество своих пользователей, чтобы поднять цены. Вместо этого сетевые эффекты требуют, чтобы они постоянно пытались привлечь новых пользователей. Как резюмировали антимонопольные эксперты Карл Шапиро и Хэл Вариан: «Информационная экономика населена временными или хрупкими монополиями. Фирмы по производству аппаратного и программного обеспечения соперничают за господство, зная, что ведущие сегодня технологии или архитектура, скорее всего, будут в короткие сроки свергнуты новичком с превосходными технологиями.[55] Конечно, эта конкуренция может не возникнуть в краткосрочной перспективе (хотя быстрый рост приложения для обмена видео TikTok предполагает, что это возможно), но обычно она возникает в долгосрочной перспективе за счет развития принципиально новых технологий. . И после прочтения нескольких версий послания Клейтона Кристенсена из Гарварда о подрывных инновациях большинство компаний сегодня живет с этим страхом [56].
4. Одни только данные редко являются критическим ресурсом
Данные, безусловно, являются важным источником ценности интернет-платформ.Но в любом случае данные зависят от контекста. Чтобы быть ценными, данные должны быть окружены надежной бизнес-моделью, хорошими технологиями (включая алгоритмы) и превосходным продуктом. Экономисты Аня Ламбрехт и Кэтрин Э. Такер утверждали, что для того, чтобы ресурс предоставлял компании конкурентное преимущество, он должен быть неподражаемым, редким, ценным и неустойчивым. Часто данных нет. Ламбрехт и Такер пришли к выводу:
Нестабильная история цифрового бизнеса предлагает мало доказательств того, что простое владение большими данными является достаточной защитой для действующего президента от предложения превосходных продуктов.Поэтому для создания устойчивого конкурентного преимущества в центре внимания цифровой стратегии должно быть то, как использовать цифровые технологии для обеспечения ценности для клиентов способами, которые ранее были невозможны [57].
Некоторые характеристики данных затрудняют накопление. Во-первых, в отличие от большинства других ресурсов, данные неконкурентоспособны. [58] Многие компании могут использовать одни и те же данные, не уменьшая их ценности. Кроме того, сырые данные обычно неисключительны и дешевы. The Economist подсчитал, что предоставление потребителям права владения своими данными в Facebook и Google будет стоить около 8 долларов на человека, что намного меньше 1 процента от стоимости, которую они придают бесплатному сервису, который они получают взамен.[59] Другие черты включают низкую предельную стоимость и уменьшение отдачи от масштаба. Недавняя статья The Financial Times показывает, что многие данные фактически бесполезны, если они не связаны с хорошей бизнес-моделью или алгоритмом. [60] Например, информация о возрасте, поле и местонахождении человека стоит всего 0,0005 долларов. Если данные имеют ценность, компании могут получить выгоду от их продажи.
Несколько исследований показали, что наличие большего количества данных редко имеет существенное значение для компаний.Например, исследование данных о продажах показывает, что, хотя наличие большего количества данных о конкретном продукте приводит к более точным прогнозам, предельная ценность дополнительных данных падает. Прогнозы со временем становятся лучше, что основывается на опыте использования данных, а не просто на их большем количестве. Напротив, наличие большего количества данных о продажах других продуктов не увеличивает точность прогнозов [61]. Другое исследование обнаруживает мало доказательств того, что сокращение времени хранения данных поиска (в одном примере с 13 до 3 месяцев) заметно снижает качество поиска в Интернете.[62] Кэтрин Такер утверждала, что потеря доступа к историческим данным не приводит к значительному увеличению затрат на переключение. [63]
Конечно, повсеместный сбор и использование данных часто вызывает проблемы с конфиденциальностью. Хотя такие опасения иногда неуместны, некоторые официальные лица использовали их, чтобы выступить за усиление антимонопольного законодательства. При тщательной оценке данных, антимонопольного законодательства и законодательства о конфиденциальности Морин Олхаузен и Александр Окулиар утверждали, что «смешение законов о конкуренции и защите прав потребителей в рамках любого из этих подходов не является необходимым и может привести к путанице и доктринальным проблемам в антимонопольном законодательстве без реальных выгод. защите прав потребителей.»[64]
5. Конкуренция платформ приносит пользу потребителям
Сторонники более строгого регулирования крупнейших платформ часто жалуются на то, что в корне несправедливо позволять компании одновременно контролировать платформу и конкурировать на ней с другими пользователями. Как заявила сенатор Элизабет Уоррен (D-MA): «Вы не можете быть судьей и иметь команду в игре». [65] Есть опасения, что компании будут использовать данные об объеме продаж и ценах. разрабатывать собственные конкурирующие продукты.
Однако правила, запрещающие это, исключают поведение, которое является как законным, так и общепринятым. [66] Крупные обычные розничные торговцы давно придерживаются аналогичной практики, регулярно проверяя данные о продажах товаров своих поставщиков. Они используют эти данные для выделения места на полках и предложения рекламных акций. Но они также используют его для развития своих собственных брендов, которые напрямую конкурируют с брендами своих поставщиков. Например, потребитель, посещающий аптеку CVS, обычно имеет выбор купить аспирин марки CVS, обычно по более низкой цене, или аспирин марки, такой как Bayer.Важно понимать, что цель конкуренции не в защите производителей, а в продвижении интересов потребителей. Потребители явно выигрывают от таких платформ, как CVS или Amazon, разрабатывающих собственные продукты. Более того, даже если продавец платформ имеет значительную долю рынка, он все равно заинтересован в том, чтобы компания, с которой он конкурирует, продавала на своей платформе. Возьмем случай с CVS: некоторые потребители хотят покупать продукцию Bayer и с разницей пошли бы в другие торговые точки, если бы CVS не предлагала их.Самая важная причина, по которой не следует вмешиваться в эту практику, заключается в том, что она почти всегда приносит пользу потребителям. Предлагая конкурирующий продукт по более низкой цене или лучшего качества, владелец платформы улучшает положение потребителей. Не зря это основная цель антимонопольного законодательства. Агентства не должны защищать компании от рисков законной конкуренции.
И, конечно же, крупные розничные компании — либо обычные магазины, либо интернет-платформы, такие как eBay и Amazon’s Marketplace — предоставляют огромную выгоду для мелких продавцов, устраняя многие из затрат на создание собственного присутствия в Интернете, рекламу и обработку заказов. , и доставка.
Антимонопольная политика США должна основываться на четкой теоретической базе, подкрепленной тщательным экономическим анализом конкретных рынков. Постоянная бдительность антимонопольного законодательства необходима всегда, но при этом следует руководствоваться четкой демонстрацией вреда для потребителей. Большинство политик платформы ориентированы на потребителей.
6. Опасения перед доминированием в Интернете неуместны
Хотя ведущие интернет-компании получают большую прибыль и значительный размер, они не так доминируют, как их предшественники. Это правда, что пять ведущих интернет-платформ — Amazon, Apple, Google, Facebook и Microsoft — составляют значительную и растущую долю общей стоимости S&P 500.Однако в настоящее время эта доля составляет менее 20 процентов. В начале 1960-х годов доля топ-5 составляла более 30 процентов [67]. Согласно The Economist , пять крупнейших платформ также имеют более низкую прибыль по сравнению с размером экономики, чем крупнейшие компании прошлого [68].
Существует как минимум три типа доминирования: политическое, экономическое и контроль над собственными платформами. Что касается политической власти, интернет-компании занимаются лоббированием. Однако по большей части эта деятельность носит оборонительный характер, пытаясь ответить на законодательные угрозы, а не утвердительно формировать политику в свою пользу.И он сравнительно небольшой. По данным Statista, в 2019 году интернет-индустрия потратила на лоббирование 74,7 миллиона долларов, заняв 18-е место. Это было намного меньше, чем в пяти ведущих отраслях, которые в среднем приносили 170,6 млн долларов [69].
Большинству платформ также не хватает значительной экономической мощности. Поскольку эти фирмы менее интегрированы в остальную часть экономики, чем их предшественники, с точки зрения количества ресурсов, которые они покупают у других компаний, они имеют меньшее влияние на нее [70]. Amazon, конечно, имеет существенное экономическое присутствие, но все еще занимает лишь около 4 процентов от общего розничного рынка.[71] Amazon также сталкивается с давлением со стороны своих продавцов, многие из которых являются крупными предприятиями, имеющими множество альтернативных путей выхода на рынок.
Если есть задокументированные случаи, когда интернет-компании манипулировали своими платформами из соображений антиконкурентности, что приводило к ущербу для потребителей, антимонопольные органы могут — и должны — действовать.
Интернет-компании действительно контролируют свои платформы, что в некоторых случаях может вызывать беспокойство о свободе слова и другие проблемы. Но это не вопросы антимонопольного законодательства.Возьмем проблемы с речью, для которых есть три варианта. Платформа может отказаться от модерирования речи, надеясь, что преимущества открытой информации перевешивают ущерб от ложных заявлений, и в этом случае она подвергнется атаке за бездействие. В качестве альтернативы, он может использовать свое здравое суждение, чтобы заблокировать вредные высказывания, одновременно поощряя здоровый диалог, и в этом случае он будет подвергнут нападкам за навязывание своих суждений обществу. Наконец, могут быть разработаны общедоступные руководящие принципы, которые применяются платформами. Последняя попытка определенно не связана с антимонопольной политикой.
Если есть задокументированные случаи, когда интернет-компании манипулировали своими платформами из соображений антиконкурентности, что приводило к ущербу для потребителей, антимонопольные органы могут — и должны — действовать. Кроме того, компании должны быть более прозрачными, например, раскрывая более подробную информацию (но не проприетарную интеллектуальную собственность) о том, как их алгоритмы ранжируют контент, уведомляя перед внесением крупных обновлений в свои платформы, а также предоставляя более ясные и ясные правила управления контентом и работа с третьими лицами.[72]
Хотя интернет-платформы используют иную бизнес-модель, чем традиционные компании, антимонопольная политика уже способна противодействовать большинству явных (в отличие от воображаемых) угроз конкуренции. Хотя платформы могут представлять угрозу для конкурентов, они создают огромные преимущества для пользователей.
Доминирование платформ в одной области их бизнеса отражает тот факт, что они предлагают лучшие услуги. Несмотря на это, быстрое технологическое развитие вынуждает их вкладывать большие суммы денег в улучшение своих услуг.Платформы также сталкиваются с сильной конкуренцией на других рынках, включая рекламу и маркетинг. Возможно, самое главное, платформы обычно сильно выигрывают от расширения, которое заставляет их всегда конкурировать за новых пользователей. Утверждения о том, что они достигают такого расширения за счет антиконкурентного поведения, обычно являются спекулятивными и не содержат документов, свидетельствующих о явном вреде для потребителей.
Наконец, Интернет-платформы могут представлять собой преобладающую бизнес-модель будущего во многих отраслях, обеспечивая значительный и необходимый рост производительности.Принятие специального регулирующего органа по платформе или введение чрезмерно строгих правил конкуренции для существующих интернет-платформ рискует помешать потенциальному появлению динамичной трансформации всей экономики.
Учитывая адекватность существующего антимонопольного законодательства и огромные преимущества для потребителей, директивным органам следует проявлять осторожность и не заходить слишком далеко в ограничении этой бизнес-модели.
В серии коротких отчетов Фонд информационных технологий и инноваций (ITIF) исследует многие ключевые утверждения, лежащие в основе аргумента о том, что существенное изменение в U.S. антимонопольная политика оправдана. В большинстве случаев мы обнаруживаем, что эмпирические данные слабее, чем заявлено. В других случаях причинно-следственные связи являются умозрительными. Хотя некоторые из более широких тенденций, такие как спад инноваций, вызывают серьезные социальные проблемы, они обычно имеют несколько причин. Наконец, в большинстве случаев неясно, является ли антимонопольная политика причиной или эффективным лекарством. Необходимо принять более широкую социальную политику для решения таких проблем, как неравенство доходов и конфиденциальность.
Благодарности
Автор благодарит Роберта Д.Аткинсону за полезные комментарии и предложения. Ответственность за все ошибки несет автор.
об авторе
Джо Кеннеди — старший научный сотрудник ITIF. Почти 30 лет он работал юристом и экономистом по широкому кругу вопросов государственной политики. Ранее он занимал должности главного экономиста Министерства торговли США и главного юрисконсульта Постоянного подкомитета Сената США по расследованиям. Он является президентом Kennedy Research, LLC и автором книги Покончим с бедностью: изменение поведения, обеспечение доходов и преобразование правительства (Rowman & Littlefield, 2008).Кеннеди имеет степень юриста и степень магистра в области сельского хозяйства и прикладной экономики Миннесотского университета, а также докторскую степень. по экономике Университета Джорджа Вашингтона.
О ITIF
Фонд информационных технологий и инноваций (ITIF) — это некоммерческий, независимый исследовательский и образовательный институт, занимающийся пересечением технологических инноваций и государственной политики. Миссия ITIF, признанного ведущим научным и технологическим аналитическим центром в мире, заключается в разработке и продвижении политических решений, которые ускоряют инновации и повышают производительность, чтобы стимулировать рост, возможности и прогресс.
Для получения дополнительной информации посетите наш сайт www.itif.org.
Почему важны жесткая конкуренция в ЕС и правила государственной помощи | Новость
Новость | 11-11-2021 | 11:00
Европейская экономика находится на перепутье. Страна восстанавливается после пандемии и совершила два важных перехода: к углеродной нейтральности и цифровой экономике. В то же время мир изменился.
Изображение: © EZK / EZKГеополитические события заставляют ЕС мыслить в рамках открытой стратегической автономии.Это означает определение наших сильных и слабых сторон, таких как отсутствие товаров или недобросовестная конкуренция на Едином рынке на основе субсидий из стран, не входящих в ЕС. Это требует, чтобы мы решили, где нам нужно поддерживать и на что нам нужно направить наши усилия и возглавить инновации и технологии на мировой арене. Это обеспечивает нашу безопасность и процветание от тех операторов, которые не ведут игру в соответствии с многосторонним порядком, основанным на правилах. Не только в краткосрочной, но и в более долгосрочной перспективе.
Но мы можем сделать это, только не забывая, что краеугольным камнем нашего экономического успеха является единый рынок ЕС. Честная и открытая конкуренция обеспечивает равные условия на внутреннем рынке с сотнями миллионов потребителей. Он предоставляет широкие возможности для роста большого и малого бизнеса далеко за пределами ЕС. Он был и будет обеспечивать рабочие места и благополучие наших европейских граждан и будущих поколений. Сила этого единого рынка является нашим ключевым рычагом в геополитизированном мире.
Ожидается, что через несколько недель Комиссия опубликует обзор инструментария ЕС в области конкуренции в свете усилий по ускорению восстановления экономики Европы и решению описанных выше проблем. Очень важно обеспечить соответствие существующего свода правил новым вызовам. Нам необходимо адаптироваться, чтобы обеспечить возможность структурных изменений, таких как цифровизация и борьба с изменением климата. Однако, модернизируя правила, мы не должны ставить под угрозу эффективность и политически независимый характер нашей системы конкуренции и государственной помощи.Некоторые считают, что ослабление наших правил — неправильный способ решения новых задач. Это может легко привести к негативным последствиям для конкуренции, рынков и роста единого рынка, а также к пагубной гонке за субсидиями, которая приносит пользу немногим и причиняет вред многим. Это не усилит глобальную конкурентоспособность европейских компаний и нанесет ущерб нашему внутреннему игровому полю.
Итак, как Европейская комиссия должна защищать равные правила игры и укреплять единый рынок?
- Во-первых, он должен сохранять основанное на фактах и независимое применение правил конкуренции и поддерживать прочную структуру конкуренции в отношении слияний и антимонопольного законодательства.Чтобы обеспечить высокое качество продукции и возможность выбора по наилучшей цене, необходимо соблюдать фундаментальные принципы, на которых основываются правила конкуренции. Ослабление рамок конкуренции в отношении слияний и антимонопольных отношений не является решением проблемы глобального развития или повышения конкурентоспособности и устойчивости ЕС. Комиссия предложила целенаправленные решения для обеспечения того, чтобы инструментарий конкурса соответствовал новым вызовам. Мы должны дождаться полного эффекта от этих усилий, прежде чем приступать к новым инициативам.
- Во-вторых, он должен гарантировать, что так называемые важные проекты, представляющие общий европейский интерес (IPCEI), нацелены на явные провалы рынка и решают ограниченное количество стратегических целей и задач Союза. IPCEI — это инструмент, который разумно и избирательно позволяет государствам-членам предоставлять государственную помощь проектам широкого европейского значения. Это оправданный инструмент, который мы поддерживаем и в котором участвуем, но он также создает риски для равных условий игры в ЕС.Чрезмерное и нецелевое использование инструмента приведет к гонке за субсидиями и недобросовестной конкуренции внутри ЕС. Вот почему IPCEI должны использоваться пропорционально, проводиться полностью открыто и прозрачно, нацеливаться на явные рыночные сбои, включать поддержку ни массового производства, ни коммерческой деятельности и быть результатом четких и сбалансированных долгосрочных стратегий ЕС. Поэтому мы поддерживаем более активную роль Комиссии в оптимизации процессов IPCEI и обеспечении выгоды проектов для всего ЕС.
- Наконец, Комиссия должна сформулировать условия выхода из Временной структуры государственной помощи для Covid-19. Временная структура оказалась полезной для поддержки наших экономик во время беспрецедентной пандемии коронавируса — теперь также с ростом показателей инфицирования, требующих ограничительных мер. Но как только большие части Европы вернутся к «нормальной» жизни, ограничения больше не будут необходимы и наши экономики оправятся от пандемии, потребуется стратегия выхода из временных рамок.
Поддержание устойчивой конкуренции и рамки государственной помощи важны для обеспечения равных условий на Едином рынке. Если мы, как ЕС, проповедуем правила игры на глобальном уровне, мы должны подавать пример и готовить почву с помощью подходящей политики. Если мы это сделаем, у нас будет лучший шанс повысить нашу конкурентоспособность, добиться устойчивого роста за счет инноваций и стремиться к процветанию для всех граждан ЕС.
Министр промышленности, бизнеса и финансов Дании Симон Коллеруп, министр экономики и климатической политики Нидерландов Стеф Блок, министр занятости Финляндии Туула Хаатайнен, ирландец Танайсте и министр предпринимательства, торговли и занятости Лео Варадкар, председатель Румынского Управление по конкуренции Богдан Киритоиу и министр бизнеса, промышленности и инноваций Швеции Ибрагим Байлан.
Твитнуть .